社会学论文哪里有？本文认为商业组织的非商业决策需要在组织内部经历合法化过程，在不断的组织身份识别过程中，被关键决策者感知并赋予合法性。本文试图通过制度逻辑的理论框架将宏观、中观和微观联系起来，展现环境影响组织和个体的具体图景。
第一章文献综述
二、概念界定
（一）互联网平台企业
平台的定义本来自于计算机领域，后来在经济组织中兴起和沿用，并做出了具有经济特性的定义：一种通过应用程序，在线进行协调的社交和经济互动工具（Kenney&Zysman,2016）。在互联网时代，信息技术的发展为企业进行外部资源整合提供了条件，促使获取信息与资源的能力成为竞争的重要一环（王海杰、宋姗姗，2019）。由此本文认为互联网平台企业就是数字平台企业或平台企业，是以提供数字化信息服务获取盈利的新型商业组织形式，是以平台为本质的、具备范式特征的、具有极大经济重要性的、能够创造资产价值的平台企业（Stabell，1998）。
（二）组织决策
人们所讨论的“决策”的含义，一般指“从两个或以上的可取之道中选择出一较为合理的行动步骤”（刘创楚，1988）。对组织决策的既有研究都将其定性为一种过程，如霍尔和西蒙都认为组织决策是一个贯穿组织全部的过程，但区别在于霍尔将组织决策视为组织进行建构和重构的过程（霍尔，2003；西蒙，2004），西蒙认为“选择”和“决策”其实是可以相互替换使用的。达夫特则从组织管理绩效的角度将其进一步细化为两个过程，即问题识别和解决问题过程；问题识别阶段，是组织针对外部环境和组织状态进行监测，获取相关能够定位组织绩效满意度的信息，以此做出诊断；问题解决阶段，是从备选行动方案中选择一个并实施（达夫特，2013）。
第三章多重制度逻辑下的身份识别和合法性建构
一、行业、市场和国家：多重交叠的制度逻辑
2021年至今，T公司文化V3.0的通稿中，以pony和martin13为代表的总办给全体员工信件中将“用户”和“责任”作为T公司21年（2019年）以来存在和成长的两条生命线。142021年11月，pony进一步在T年刊《path选择》中提出了“用户、产业、社会（CBS）三位一体”的概念，从解决社会痛点的角度出发，依靠技术能力，寻找系统的解决方案，为用户服务（C），为产业服务（B），为社会（S）服务。无论SSV还是CBS，其最终目标都是企业与社会的融合，将社会责任融入企业商业模式，开拓更广阔的市场，服务更广泛的群体；并将“科技向善”郑重地写进使命愿景，“一切以用户价值为依归，将社会责任融入产品及服务之中”作为“用户为本”的内涵阐释，将“推动科技创新与文化传承，助力各行各业升级，促进社会的可持续发展”作为“科技向善”的内涵阐释。152021年4月，T公司迎来第四次战略升级，确立了“扎根消费互联网，拥抱产业互联网，推动可持续社会价值创新”的战略。
第四章双向奔赴：跨层级的组织行动
一、自下而上：注意力焦点的形成过程
从广义上来讲，组织主要由两部分人构成，“上”的决策层，“下”的执行层。在T公司中，也可以这样划分，但T公司总共10万多员工，诸多条管线和业务，只有0.01%的人才能够进入高层决策层，即总办成员。故本文将T公司的总办成员定义为“上”，将除总办之外不具备决策能力的员工成为“下”，将“下”作为执行决策方针的主要人员。本文访谈到的部门负责人并不是普遍意义上公司结构中的高层，而是在T公司内具有10年左右工作经验、具体识别和分配协调部门内部具体工作的负责人，是执行层面的员工，与T公司的高层即总办成员相对来讲具有相当大的距离和层级。
（一）注意力形成的历史追溯
由于个体和组织可以察觉到不同制度秩序下文化规范、象征与实践的不同之处，并将此多样性融入自己的思想、信念和决策。换言之，能动性及其赖以生存的知识将根据制度秩序而变化(Thornton,Ocasio&Lounsbury,2020)。在2021年之前，高层决策管理者一直都在不断地从制度环境中汲取生存知识建构合法性身份的过程。
2006年初，T高管们意识到生存不再是一个问题了，企业越大意味着责任越大，开始思考如何更持续地回馈社会，当时的想法是每年拿出利润的一个百分比例如1%。但由于当时公司整体的营收额和规模都较小，所以又设置了一个底线，就是每年不低于2000万（受访者D，20220531）。
二、自上而下：可视化问题的转置过程
在将SSV定调为组织战略的过程中，“上”层决策层人员的战略一经形成并不会形成具有强制实施力，但在商业组织中是需要一种将“上”的注意力焦点合法化的过程，也即可视化问题的转置过程。个体高层通过将注意力焦点可视化，开展高层决策会议来进行理论化、集体动员，尝试获得更多的内部支持者。在内部高层获得合法性以及战略决策后，将SSV作为战略定调。这一过程看似顺理成章，却是需要经过组织内关键决策者的识别和意义建构来达成的。
（一）高层的目标设计阶段
在SSV这个概念形成之前，其实就已经在高管之声中的三人讨论中不断被提出，随后逐渐扩大到整个总办、各管理层负责人等。在确立SSV这件事能否在组织内部开展上，讨论的具体内容也在不断地被提出和反复确认。主要内容包括，第一，组织定位，决策名称以及内涵的确定；第二，业务目标，到底是盈利还是不盈利，盈利业务中是否需要涉及做这件事的内容；第三，实施手段，设置多少议题和赛道；第四，组织架构，到底是在组织内部找原先的部门做这件事情还是单独成立一个部门来做这件事情；第五，组织人事，如何招贤纳士，内部招纳的标准是什么。这一过程可以被称为是组织高层决策的目标设计阶段。
第五章结论、反思和讨论
四、反思与讨论
商业组织的非商业决策需要在组织内部经历合法化过程，在不断的组织身份识别过程中，被关键决策者感知并赋予合法性。在T公司的社会创新过程中，凸显了制度逻辑的多重性和跨层级性，这表明互联网企业并不是孤立的个体，而是在与社会持续且不断加深的社会互动，受到行业、市场和国家制度秩序要素的交叠影响，使得社会创新的语义和行动逐渐丰富，创造出了新的社会创新形式、新的社会责任履责模式以及新的公益慈善模式。带动了更多互联网企业积极响应政策号召，投入更多资金于具体事务上，内部进化企业社会责任部、社会公共事务部，跨界行动逐渐在互联网平台企业之间具备合理性。
本文在访谈人员的构成上具备一定的可及性特点，即依托T公司与本人参与的课题组项目共同确立的访谈人，但在访谈人员的构成特点上具备一定合理性，即受访人皆具备10年左右的工作经验，至少经历2个阶段的T公司组织内部变革，尤其是面对互联网平台公司中人员变动今非昔比的情况下，具有多年工作经验的老员工更能够掌握组织内部的变化动向，更加契合本文需要呈现的决策过程路径、战略升级前后变化；且受访人都是部门负责人，相较于上层决策者即总办成员来说，并非本文所谓的“上”，而是“下”层执行人员，但相较于具体执行技术开发或销售运营岗位的工作人员，部门负责人更加了解所在部门的人员构成、业务目标，对本文展开组织架构、定位分析、内部动员等研究非常具有帮助。考虑到本文将组织决策的演变过程作为了呈现的主要案例内容，故访问更多的用户和非用户、政府部门人员等这些组织外部人员，并未对展现组织内部决策有帮助。
参考文献（略）
