第 1 章 文献综述
1.1 多项目管理的分类及其特点
1.1.1 多项目管理的分类
按照传统理论可以分为两种状况：一种即是这些项目之间在战略层次的目标上没有什么必然的实质联系。但是可能会有几分相似，主要表现在工作的实施策略、人员供需等因素，他们之间可以参照借鉴学习；另外一种则是这些项目间没有相似性，大都不能互相参照，但是可以把它们捏合到一块，满足资源高效的配比及合理的运用，市场竞争力也会得到增强。具体定义如下：
（1）项目群管理它是对计划准备实施某些项目进行统一协调管理，将项目的各种要素放到一块，统一管理，以此达到项目运转高效化、资源利用合理化。
（2）项目组合管理它是表现在实施的这些项目不相像，不可参照，但是通过项目组合管理，则能很好的解决资源分配，降低风险，保证效益最大化。
（3）项目、项目群与项目组合三者之间的关系
项目顾名思义是指其单一项目，而另外两个顾名思义则都是多个项目的集合体。在后二者中，项目群中的项目有着很多相像的方面，组织可以同时推进这些项目；项目组合则是在组织层级的战略目标指导下，各项目间不具有相似性，并竞争有限的资源而建立的多项目的集合。因此，三者的定义有着差异之处，但同时却又有着某些必然的联系。第一，在项目管理理论中，通常最重要、最基本的要素就是项目，多个项目的合集才能称之为项目组合、项目群；第二，公司战略目标的根本保证是它们能够顺利实施且达到客户满意度。因此，它们有着完整的统一体，三方协作来完成组织规划的战略目标。
在某个企业的组织中，组织的战略是分层次的，大都可以分为三个层次，包括：公司战略层、公司事业层以及公司运营层。同时又有多个层次对应公司的战略目标，与之相应的制订合理组织决策的结构也有与之相对应的多层，大体上分为战略层、战术层和运营层，如图 1.1 所示。通过上述层次的决策的制定，使各层级战略目标得以实现，组织的总体战略目标能够完成。
在当今以市场经济为导向的社会环境中，项目是企业快速发展的源动力，企业战略实施的根本保证是项目，因此，项目之间势必联动起来，以实现企业制定的战略目标，使企业随着动态的不断变化的社会现实环境中可以立足。公司中的多个项目的层次与公司的战略的多层次相像，也是以多层级别进行管理。
1.1.2 多项目运营管理的特点
在组织中实施多项目管理牵扯到很多方面，而且是复杂多变系统的管理，是某个组织在总体上实行整合管理。多项目管理难易主要涵盖下列要素：项目数量、项目类型相似度、项目规模、人员分工细化度。因此它具有的主要特点如下：
（1）目标差异性针对某单个项目来说，此项目目标独立，比较简单；而每个项目有着不同的目标和特点，项目的多样性也就随之产生，项目实施的复杂度、不确定性增加。
（2）交界多层性通常对交界的定义，在这里主要是管理交界，有公司内各项目间的也有公司内不同层级相关人员的交界。以单项目为例，它与公司其它各项目间有着不是很重要的交界。但是反观多个项目来说，公司的各项目紧密联协，互相影响，各个项目都是整个项目的成败关键。随着公司项目数量的逐渐增多，交界之间复杂度增加，因此必须全力协调好它们之间的管理交界。
（3）信息复杂性项目之间沟通、交流需要以信息作为介质。以公司的内况来说，存在部门之间、职能组织之间、项目团队之间、项目小组之间的信息交互。以公司的外况来说，存在项目实施团队、项目客户、各个生产厂商、各级代理商之间的信息交流。
（4）管理统合性组织中所有项目都必须按照既定原则进行统一管理与协调。体现出项目的整体性。在战略层面上要求必须做到统一管理模式。
第 2 章 IT 行业及启明公司多项目管理中资源分配现状
2.1 IT 行业多项目管理中资源分配现状
在当前的社会、市场经济环境中，因为各种环境的不断变化而致使 IT 行业内各个企业或公司内部逐渐形成了新形式的项目，当项目实施和并发执行的过程中，使得公司内各项目团队为了各自的利益进行资源方面的竞争，势必成为妨碍公司迅速发展的主要因素。可是怎样能够合理并有效果的去平衡企业的有限、关键资源、规划和协调好各项目，最终实现公司的战略目标是 IT 行业一直探究的重点。IT 行业中每个企业因为在各自的项目实施管理过程中面对着不可预计性以及环境的非动态变化性，使项目的完整执行的难度加大，困难重重，特别是公司资源的合理化分配。
第 3 章 启明公司多项目管理中资源分配存在的问题..................... 15
3.1 战略实施层次的优先排序冲突.................................................. 15
3.2 资源计划拟定不合理.................................................................. 16
3.3 资源配置不合理.......................................................................... 18
第 4 章 启明公司多项目管理中资源分配问题解决对策................. 19
4.1 多项目优先级确定...................................................................... 19
4.2 合理拟定资源计划...................................................................... 25
4.3 实时配置资源.............................................................................. 26
4.4 适度利用外部资源...................................................................... 28
第 5 章 启明公司多项目管理中资源合理分配的保障措施 ............ 30
5.1 建立项目管理办公室.................................................................. 30
5.2 构建信息支持平台...................................................................... 34
结 论
本文以启明公司实施多项目管理为背景，对于公司因项目间的资源分配而引发的矛盾、问题进行深层次的分析。公司项目间优先级冲突和公司项目间资源分配的冲突是本文分析的重点。当启明公司在面临项目资源受限的特定条件下，如果能引入这种全新的多项目资源分配管理模式，使得公司各团队能充分、有效地管理好各项目，以保证各个项目目标的最终完成，进而保障公司战略目标得以顺利实现。但是多项目环境给公司的内部资源需求带来了其不确定性，能够合理地解决公司资源分配的问题，将增强组织的实际工作能力和行业竞争力，有着促进作用。
本文针对启明公司实际的情况为例，以现代项目管理学和理论为指导，借助文献调查总结出针对项目优先级的冲突，在战略层次以定性的方法确定项目重要度，采用的方法包括组合分类矩阵法、利用模糊评价法；在实施层次以定量的方法确定项目优先级，适时的引用交货期惩罚函数。研究出合理拟定资源计划、实时配置资源、适度利用外部资源等对策来解决公司多项目管理中的实际问题。提出了构建信息支持平台、建立项目管理办公室作为多项目管理中资源分配的保障措施。随着启明公司外部经营环境的不断变化，项目对公司的发展越来越重要，公司同时面对的项目也越来越多，多项目的资源分配管理必然成为企业管理的重中之重。
本论文的研究旨在从总体上建立资源分配对策和保障措施，为企业解决有限的资源在多项目间的优化配置和有效利用问题并提出一些实用的方法工具。本文重点是探讨分析资源分配冲突，未对多项目管理中的其他冲突，如项目团队之间的冲突，项目团队成员之间的冲突，项目利益相关人员的冲突等作出分析，未来将做进一步研究。
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