毕业论文范文赏析《安踏有限公司品牌战略管理分析》
内容提要：
由于运动产品消费独具特点，服装营销渠道的组成和特点具有多样性和繁杂性，使得服装企业营销渠道的选择和建立成为一个复杂的工作，很多服装企业在服装营销渠道的选择和建立上显得茫然和被动。本论文首先对服装消费的特点进行了概括和分析，对服装营销渠道模式进行了分类，提出了扁平连锁加盟模式、次扁平连锁加盟模式、多层级传统批发模式、扁平批发模式和完全服务批发商模式五种基本的营销渠道模式，对各种模式的特点及适应性进行了具体分析。在此基础上对安踏品牌公司营销渠道的整合进行了分析研究。
安踏服装属于中、高档服装产品，具有相对较高利润率。安踏品牌属于区域性知名品牌，在中国有较高的知名度和影响。安踏公司的一级和二级批发商资源丰富，企业具有丰富的运作连锁专卖店的经验。但由于运动品牌市场竞争剧烈，该公司在竞争中存在问题。
针对面临的问题，安踏公司提出了“因地制宜、因势利导”的渠道方针和“自营与加盟相结合、专卖与批发分销协调发展”的渠道策略。将以前实行自营连锁专卖模式的地区，改进为实行以“商场和自营为辅，加盟专卖为主”的连锁加盟模式；将原先实行多层级完全批发模式的地区，改进为实行“扁平批发模式为主连锁加盟模式为辅”的组合渠道模式。通过对营销渠道的整合和重建，销量和利润得到了显著提高。
对安踏公司营销渠道的研究表明，服装企业营销渠道模式本身并没有孰优孰劣之分，只有合适与否的区别，只有根据不同服装产品、品牌和企业的营销条件的不同，选择不同的服装营销渠道模式，才是最合理的营销决策。
关键词：品牌公司 营销渠道 整合
目 录
一、安踏公司概况介绍 1
二、安踏公司的品牌战略经营的发展及现状 2
（一）安踏的专卖模式 2
（二）安踏品牌形象塑造战略的成功 3
1.模仿李宁塑造形象战略的成功 3
2.技术投入促进品牌形象的提升 5
三、安踏品牌经营战略中存在的问题 5
（一）安踏品牌形象塑造战略存在的问题 5
（二）安踏向高端进发，存在的风险 6
1.提升安踏品牌的高度很困难 6
2.高端市场比较难得到消费者认可 6
3.安踏品牌想超越耐克、阿迪，还为时过早 6
四、安踏品牌战略经营的对策 7
（一）聚焦品类，实现单点突破 7
（二）挖掘心智资源，建立真正的品牌优势 7
（三）从中国的实际出发，研究中国的关系营销 8
五、结束语 8
参考文献 10
一、安踏公司概况介绍
安踏体育用品有限公司，简称安踏体育、安踏，是中国一家品牌运动鞋民营企业，主要设计、开发、制造及销售运动服饰，包括“安踏”品牌的运动鞋类及服装公司在1994年成立，总部设在福建晋江，主席为丁世忠先生。安踏体育在2007年于香港交易所上市。
1994年安踏（福建）鞋业有限公司成立，创立安踏品牌。
1997年公司开始VI系统的建设，逐步规范商标识别的使用，由此拉开了安踏品牌战略实施的序幕。
1998年参加体博会并赞助中国田径协会，安踏品牌开始在体育用品行业崭露头角，当年被评为“福建省著名商标”。
1999年与乒乓球世界冠军孔令辉签署代言人合约，以“我选择，我喜欢”作为广告口号。
2000年计划运动品牌的建设及将业务从单一运动鞋类产品转向综合运动产品。安踏赞助悉尼奥运会，在北京首创安踏国际时尚运动冠军赛；同年，全国制鞋工业信息中心数据显示，安踏运动鞋在同类产品市场综合占有率居全国第二。
2001年第一家安踏专卖店在北京开设，开始大规模全国性品牌推广计划。安踏积极投入申奥年活动，先后赞助了福建、重庆、黑龙江、海南四省体育代表团的领奖装备，并参与世界大学生运动会、雅典奥运会中国代表团的赞助活动。
2002年开始服装销售。与NBA球员巴特尔签署代言人合约。3月，中国商业联合会和中华全国商业信息中心联手在人民大会堂举办的2001年度中国市场商品销售信息发布会上，安踏运动鞋取得了2001年度运动鞋市场综合占有率第一的好成绩。10月，安踏与中国大学生篮球联赛（CUBA）签订协议，形成了战略合作伙伴的关系，将连续3年为CUBA各院校球队提供全套运动装备。
2003年开始配件销售。签署连续三年独家赞助全国男/女子排球联赛比赛运动装备。安踏赞助立陶宛职业篮球“青年近卫军”海神篮球俱乐部，历史上成为第一个赞助海外职业篮球队的中国运动品牌。3月，安踏运动鞋取得了2002年度运动鞋市场综合占有率第一的好成绩，这是安踏成为连续两年领跑中国制鞋业的唯一运动品牌。7月，安踏与全球中文门户网站SOHU强强联手、共同打造安踏搜狐体坛风云频道，这标志这中国体育用品首次挺进互联网市场。
2004年安踏网点遍布全国省市。全面赞助中国男子篮球职业联赛，独家赞助2004-2007年间球队的运动装备，安踏成为CBA联赛运动装备唯一指定合作伙伴。1月1日，中国著名排球运动运冯坤正式签约安踏，出任安踏产品代言人，这是继中国女排在时隔十七年重夺世界冠军之后在排球界乃至与整个体育界爆出的一大亮点。4月2日，2003年度运动鞋市场综合占有率评比结果显示，“安踏”牌旅游运动鞋在同类产品中再度荣列第一，这是安踏运动鞋自2001年评比以来连续三年蝉联第一。5月1日，王皓和孔令辉这对“偶像组合”双双与安踏签约，成为公司的形象代言人。8月12日，安踏公司率先组织“百名安踏助威团成员”观摩“2004雅典奥运会”的活动，这在中国体育用品业尚属首例，是国内最大的民间组织活动。
2005年提出[Keep Moving]的品牌理念；成立国内首家运动科学实验室；与中国乒乓球协会正式签约，安踏独家赞助中国乒乓球超级联赛2005-2008年连续四个赛季的唯一指定运动装备。
2006年安踏与CBA续约7年，双方合作延续到2012年，更进一步的加深了安踏与CBA之间的联系。
2007年在香港联交所主板上市。
2008年1月1日，安踏儿童事业部启动，成为国内第一家进军儿童体育用品市场的运动品牌。安踏KIDS是为充满想象力的少年儿童打造的运动休闲品牌，其品牌主张与安踏母品牌一脉相承，继续发扬不怕挫折、永不止步的体育精神，洞悉少儿内心世界，鼓励少年儿童挑战自我，勇于探索；心怀梦想，想做就做；快乐成长，永不止步。
2009年安踏成为2009-2012年中国奥委会合作伙伴。
2010年安踏更计划分别新增安踏店、儿童店、运动生活店609间、72间及257间，届时安踏品牌的总店面数就可达到8100家。借FILA中国优化品牌管理策略双品牌架构有利长远发展，紧握中国奥委会等黄金体育营销资源使安踏品牌再获提升。
二、安踏公司的品牌战略经营的发展及现状
经过改革开放20多年的发展，进入21世纪时，中国体育用品市场由竞争初级阶段的产品时代进入到需要不遗余力塑造品牌形象的形象时代，只有这样企业才能在众多的竞争对手中成长起来，安踏正是抓住了这个时机，实现了企业的快速发展，
1991年，在福建晋江的一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏的标志，经过十几年的发展，安踏已发展成为中国最大的以营销为导向的综合性体育用品企业之一。企业的远景是成为中国市场品牌美誉度和市场份额双第一的中国体育品牌，并成为全球销售额排名前十的体育用品公司。
（一）安踏的专卖模式
从1991年开始安踏着手在全国范围内布局，用8年时间建立坚实且完善的销售网络体系，完成了第一步的布局系统。这第一步网络系统的初步告捷，为未来品牌的快速发展铺平了道路。1999年延请品牌代言人开始品牌推广，以品牌拉力快速带动渠道建设与完善。同时，也因为渠道的完善让品牌推广落到实处，这样两者的交互呼应，产生强大的品牌覆盖力。
随着市场的变化，旧的网络体系在适应新的终端需要时，已显力不从心了。2001年安踏重新规划、界定销售网络体系。对整个销售体系进行了全面完善——从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店经营，且以分级经营的加盟模式进行合作，进行新一轮销售体系革新。2003年至2006年，安踏用了三年时间基本上完成了从代理到自营的网络体系构建，尤其在二、三级城市拥有极高的覆盖率。
2006年市场态势发生变化，安踏把渠道的重心转移到旗舰店的建设上来，把旗舰店建设作为渠道战略，重力推进整体市场终端升级运动。旗舰店作为运动品牌在市场上展现自己实力形象的主要手段之一，其魅力之大、营收力之强，真可谓是重塑市场的巨型锐器。新近安踏传出消息，每年将花三个亿以上资金投入在全国各大主要城市建设旗舰店。丁志忠宣称，将三个亿资金投放在总部直营的标杆店和直营店，旗舰店都要求有两层楼高，成为打造一种以休闲空间、文化体验和俱乐部等相结合的多元功能的体验会所。且将于2007年五一节前，实现一个大城市有一个安踏旗舰店。这种时刻为顾客创造参与和提供独特价值的形式，透过旗舰店的渠道模式来完成，定将形成市场的核聚变扩散力，成就基业长青。安踏人万心归一、众志成城，立志成为中国运动品牌的枭雄。#p#分页标题#e#
丁志忠认为，运动鞋只是单一的领域，应该把“安踏”定位为一个真正的体育用品品牌。2001年，“安踏”由生产单一运动鞋过渡到生产体育用品，产品结构扩展到运动鞋、运动服装、帽袜、箱包等；同时重新打造“安踏”的店铺模式——体育用品专卖店。这是“安踏”发展的一个新阶段。同年，北京安踏东方体育用品公司的成立，承担着专卖推广的任务。安踏定下了一年内在全国开500家专卖店的计划。
所幸的是，专卖模式的推出得到了大批安踏经销商的支持，特别是一些已经发了财的经销商，都愿意把积累的资金拿出来开专卖店。2001年底，500家专卖店在各大中城市遍地开花。其中由原经销商开的自营店就占了一半以上。2003年开始，“安踏”走上了专业体育品牌建设的路子——与专业体育运动相结合打造品牌。随着对中学生、大学生篮球联赛特别是对CBA的投入，“安踏”的专业形象越来越清晰，品牌内涵也得到成功提升。丁志忠说，安踏就是要宣扬个性，倡导通过体育展现自我，所以安踏品牌文化的内核就是现代体育精神。安踏和耐克走的不是同一条路，耐克追求运动，以某种运动类别和运动项目出现，而安踏更多的是以一种运动休闲的形象出现。安踏不想做中国的耐克，而是要做中国的安踏、世界的安踏，就是要通过树立自己的鲜明个性，成为“中国乃至世界大众都喜欢的安踏”。
（二）安踏品牌形象塑造战略的成功
1.模仿李宁塑造形象战略的成功
1999年，安踏高价聘请了当时正红的乒乓球国手孔令辉作为其形象代言，推出了“我选择、我喜欢”的口号。而在1999年早些时候，李宁已推出了“我运动、我存在”的口号，聘请瞿颖作为其形象代言人。聘请孔令辉代言，让安踏在晋江的芸芸众生中迅速赢得了很高的知名度。安踏也因此被认为是一个非常成功的模仿者，
不仅市场销售额在逼近李宁，而且市场销售量从2001年跃居全国第一。根据李宁公司最新公布的2008年年报：李宁牌零售店铺已高达6245家。而安踏专卖店在当年也达5667家，基本逼近李宁。
2.技术投入促进品牌形象的提升
品牌形象的提升，也依赖于技术后盾。安踏的研发费用占销售百分比：2005年为0.2%，2006年为0.5%，到2007年，迅速上升为2.5%，而到2008年，这一数字已经上升到3%。正是不断增加技术研发投入，确保了安踏强劲的发展势头，在市场上推出产品的速度之快，令人惊讶，仅2008年，安踏共推出超过2200款新鞋、2500款服装以及2000款配件。
2005年，企业建立安踏运动科学实验室，设备投资2000万元，其中一些关键性的设备，比如说抗压力、耐压力的设备，在国际上也是一流的。有些试验，比如说易折实验、磨损性实验，以及疲劳实验等，全是在这些设备上进行的。到目前为止，国家关于运动科学的，比如说运动服装、运动鞋品、运动用品配件的标准，有1/3是出自安踏运动科学实验室。而这个实验室，也已经为安踏贡献超过40项国家级专利。
另外，除了购置一流设备之外，为提升研发能力，安踏公司与北京体育大学、中国皮革和制鞋工业研究院进行合作研究项目，又与西方众多国际设计机构合作。在产品功能与外观设计方面。以北京为核心，在北京、广州和厦门三地，安踏拥有三个大的研发设计中心，研发团队已过百人，这在行业内是非常可观的。不断追加的研发投入有利于安踏提高品牌形象，强化品牌的科技含量。
三、安踏品牌经营战略中存在的问题
（一）安踏品牌形象塑造战略存在的问题
很多中国体育用品品牌都有一种认识：它们观望着市场领先者，并试图模仿领先者的每一件事来打造自己的品牌。模仿者认为，既然领先者这样做是有效的，那么也这样做，至少不会犯太大的错误。这在初期会显示出很大的成效，但是会制约企业在以后的发展。除非找到新的战略突破口，否则只能跟着别人跑。
如今，耐克为15项运动生产运动鞋：水中运动鞋、赛车鞋、棒球鞋、篮球鞋、自行车运动鞋、拉拉拉队体操鞋、综合训练鞋、女子健身鞋、橄榄球鞋、高尔夫鞋、跑鞋、足球鞋、网球鞋、排球鞋和摔跤鞋。
安踏也应该为15项运动生产15种不同的运动鞋吗？模仿者的逻辑是：当然！于是，安踏推出了篮球、网球、羽毛球、运动生活、户外等系列产品，还于2008年年底先后推出了安踏儿童系列产品和安踏时尚运动系列产品。如今，安踏公开宣布自己拥有1481个品种的产品。
可是，这不足以让安踏成为一个国际知名的强大品牌。模仿李宁的成功与对技术的重大投入，造就了如今安踏的辉煌，但是，如果安踏仅仅停留在品牌形象的塑造上，而不能在与其他企业竞争中形成自己独有的优势，它一定不可能成为全球数一数二的品牌，永远不可能成为体育品牌中的最大的利润受益者。现在是耐克和阿迪达斯主导着全球的运动市场。2008年，耐克的年收入为186亿美元，净收益19亿美元，净利率0.2%。阿迪达斯的年收入为152亿美元，净收益8.17亿美元，净利率为5.4%。换而言之，领先品牌耐克的净利率几乎是第二品牌阿迪达斯的两倍，这在大多数品类的企业中也很具有代表性，领先品牌的收益通常比第二品牌要高出很多。安踏一直将李宁作为最强劲的对手，在国内市场，目前安踏拥有12%的市场占有率，比李宁低4%。依靠安踏如今的战略，它想超过国际知名的耐克、阿迪达斯会很困难。
（二）安踏向高端进发，存在的风险
1.提升安踏品牌的高度很困难
品牌积累需要一段比较长久的时期，高端品牌受认可的数量有限，如彪马、锐步、KAPPA、美津浓、匡威等比安踏的品牌高度还要高，并且“太多品牌都是一线品牌，就无所谓一线品牌”，还有在国际品牌压迫，短期内安踏品牌难以再上台阶。
2.高端市场比较难得到消费者认可
由于安踏品牌高度短期内难以再上台阶，那么如果安踏想高端品牌延伸或者改变，其产品价格必定很难得到消费者的认可，因为“作为”高端品牌，其价格也定然要与耐克、阿迪“比肩”，而品牌高度又不够，那消费者如何呢个接受呢？
3.安踏品牌想超越耐克、阿迪，还为时过早
立足于中档这个有利的细分市场（消费群体相对于高端市场大很多），巩固并维护它。精确定位于中档市场，不去考虑品牌高度超越耐克、阿迪等定位高端的品牌，考虑超越李宁，这里只是从品牌定位，而不是指公司经营层面。
海马汽车是第一个而且一直坚守“中级车”清晰的定位，无论公司经理级职工还是普通员工几乎都能清晰而准确地说出这个定位，无论是合资时代还是自主品牌时代，海马汽车之福美来和普力马，一开始便是以中级车的姿态进入市场，一个是中级家轿市场，一个是中级商务市场，基于其所累积下来的“中级车”品牌效应，更在于其“中级车”市场渠道、清晰精准市场策略的构建展开，使得其销售表现令人瞠目。
劳斯莱斯、奔驰、宝马以及奥迪，这些全球顶级厂商，无一不以“专注”作为宗旨。基于对造车工艺、生产流程和市场理念的严苛甚至变态式的专注，它们得以在各自的细分市场成为不可争议的王者。
四、安踏品牌战略经营的对策
品牌定位的本质，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表产品。事实上，任何一个成功的品牌，它都在顾客心智中占有一块心智资源，例如在豪华轿车业，法拉利占有了“速度”，奔驰拥有“名望”，而沃尔沃几十年如一日只讲两个字“安全”。
品牌战略的核心，就在于通过定位占有顾客心智中的一块资源。企业应该深入研究消费者心智认知特点和购买模式，挖掘、开发目标顾客心智中有价值的认知资源，针对竞争品牌的认知强弱，建立起独特的品牌定位。可以看出，安踏过去近二十年的战略是在为其企业树立良好的品牌形象，这也在初期早就了安踏的成功，现在应该是到了应用新的品牌策略，实现新的突破的时候了。
（一）聚焦品类，实现单点突破
聚焦品类，实现单点突破“不能在一个行业成为第一，就尽可能开创另一个领域让自己成为第一。”这是定位理论倡导的核心理念。是什么建立了耐克这个强大的品牌呢？并不是因为耐克生产全线的产品，而是因为耐克在1974年率先推出了华夫跑鞋（waffle-sole）。耐克的Waffle Trainer被认为是完全不同于传统球鞋的一种全新运动鞋，耐克是最早的“专业运动鞋”。从1974年开始，全新的Waffle Trainer成为全美最畅销的训练用运动鞋，它超前的设计很快被其他的运动鞋生产商仿效。借助Waffle Trainer的畅销，耐克在市场上取得了巨大的优势，耐克的产品和品牌在运动专业市场建立起巨大的声誉，以此为基础，耐克挥军进入了大众市场。到1980年，耐克在美国已经拥有了50%的运动鞋市场份额，至今占据市场领先地位已长达30余年。耐克并不是从生产全线产品开始的，而是从生产一种类型的鞋子开始，耐克借助这种鞋子的成功，创造了大量的正面宣传，建立起品牌。这正是踏应该采取的策略，在试图想所有运动服饰产品领域扩张之前，它需要用一类产品使它的品牌出名。#p#分页标题#e#
在安踏的发展历程中，曾经有过很好的机会可以在某一品类实现对耐克的单点突破，比如它的硬地篮球鞋。令人遗憾的是，在短暂的成功之后，安踏随即走上了跟随耐克全线产品扩张的模仿之路，丧失了这个很好的机会。如今，金融危机席卷全球，对体育产业、企业有很大的影响，在中国这种冲击并不大，如果能从这次危机中看到机会，依靠公司的科技力量和创新团队，找到属于公司的独特的突破性产品，安踏能够成为行业领跑者指日可待。
（二）挖掘心智资源，建立真正的品牌优势
营销大师莱维特曾经说过：“一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的法则：企业的目的就是创造和留住顾客。”
如今体育用品品牌种类繁多，到达消费者的信息呈爆炸性增长，企业只有建立自己的独特的品牌定位才能胜出，即企业必须在目标顾客心中占据一个独一无二的位置。显然，如何创造和留住顾客是企业战略的头等大事。
2006年9月份开始，安踏的口号从“我选择，我喜欢”转变到“Keep Moving 永不止步”。围绕着新的品牌形象，安踏开始呈现出更多的品牌个性和内涵，其切入点是草根文化。在安踏品牌广告中有这样一句话，“让伤疤成为你的勋章”。这句话的灵感来自运动，那些浑身是伤但却孜孜追求自己梦想的运动员们让大家看到了一种精神：你是一个普通人，没有条件，没有天赋，但是给你一个梦想，你同样可以通过自己的努力来实现——而这正是安踏希望传达给消费者的理念。
安踏在寻求自己独特的产品的同时，要深入研究消费者心智认知特点和购买模式，挖掘、开发目标顾客心智中有价值的认知资源，建立其独特的品牌定位，形成相对其他品牌的竞争优势，从而拉动销售，进一步积累心智资源，增强品牌资产，逐步形成长期的可持续发展的整体优势。
（三）从中国的实际出发，研究中国的关系营销
从关系而不是从其他途径参与，是中国人的自然倾向，具有必然性。因此中国的市场营销一开始就是关系营销。传统的交易营销，交易双方必须同时从一项交易中获得利益，而关系营销中，并不要求双方在某一次交易中都要得到利益，它要求的是在长期两者都能得到利益，相互满足，我们要吃那个中国的实际情况出发，研究中国的市场营销活动，找出其中的规律，对中国商业企业的市场营销活动才会有更大的帮助。
所以，中国市场的根本所在是中国老百姓，根源是生命理极强的传统文化，把握这个“文化”就是把握了重点和契机，丢弃这个中国人赖以生存的精神土壤则是舍本逐木的举动，为了提高核心竞争力必须继承传统文化，吸纳现代文化，促进中西文化在交融中升华，我们要以自己特色的文化与精神面貌，走自己营销的路子，才能有效的开拓市场，并立于不败之地。
五、结束语
诚如管理学家彼得•德鲁克先生说，只有保持领先，企业才能创造出经济成果，而仅有能力是不行的。综述安踏的个案，品牌顾问王君玉先生是根据安踏的品牌运作结合价值链来深入阐发：领先竞争战略，是企业制胜的法宝，是企业最有效地降低成本，获取最大化收入的至道！所以说，把握领先竞争战略，就是把握竞争的核心力。透过研究安踏品牌的领先之道，希望中国本土运动品牌的品牌可以更上一层楼。
如安踏广告所说：“我坚信只要执着和努力，总有一天，一个真正辉煌的我，会离我越来越近，让世界的不公平在我面前低头，Keep Moving…… 永不止步”。
我相信安踏人可以通过不断创新、敢于拼搏、挑战自我，安踏有朝一日不仅仅成为中国的“安踏”，也会成为世界的“安踏”。
参考文献
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2、赵剑：NIKE的品牌扩张与我国体育用品品牌发展，山东体院学报：2005.3.
3、徐东平：《诚信读本》，安徽人民出版社，2003年版.
4、邹树彬：《分销渠道管理》，广东经济出版社 2001.
6、刘小红：《服装零售概论》，中国纺织出版社 2002.
7、刘如林：《销售实务》，中国物质出版社 2002.
9、《中国商贸》2010年16期.
10、陈水芬，孔伟成：《市场营销的理论与实践》，浙江大学出版社 2002.
11、林宁：《顾客心理与营销决策》，广东经济出版社 2002.
12、《中小管理与科技》2009年8月下旬刊.
