人力资源管理论文哪里有？本文是关于国有企业改革下A公司中层管理人员业绩评价的研究，作者通过查阅了许多关于国有企业中层管理人员的业绩评价的相关资料。
第一章绪论
1.3国外内研究现状
1.3.1国外研究现状
自从1970年代开始，随着大量的绩效考评实践，国外的学者们对于公司绩效评价的研究也开始变得火热起来。在全世界范围内，都掀起了一股新的、与绩效管理有关的新思想和新思想，很多好的公共管理书籍和论文都在这一时期出现了。这不仅为企业在人才开发中的业绩评价提供了一种新的思路，也为企业的人才开发提供了新的思路。
（1）有关于绩效考核对企业的重要意义
方面国外学者从多个视角将业绩评价视为一种“特殊”的手段，以协助企业达成其企业的战略目的，也就是通过业绩评估来获取企业的竞争优势，从而达成企业的战略目的。Garyplatham Kenneth（2002）将业绩评价视为企业生产率的一种体现，将关键指标、目标设置和增强理论有机结合起来，才能对人才进行有效的培训和激励。KaplanR.（2013）认为，要使企业的战略发展目标得以实现，就需要构建并推动一套高效的绩效考核系统，从多个角度对绩效评价中的问题与缺陷进行全面的剖析，并制定出相应的改进计划和对策，以提升企业的绩效管理水平，增强企业的竞争能力。Ioan Gabriel Pona（2016）认为，对企业进行一次科学、合理的绩效评价，能够迅速地将企业的运营与运营目标之间的不一致性给找出来，帮助企业将自己的行动与目的有机地融合在一起，从而实现企业的战略目的。肖波，LihChvn（2017）认为，业绩评价是企业达到战略目标和创造价值的关键保证，也是企业的创新源泉。所以，企业必须时刻关注企业的战略目标是否达成，并及时进行调整和引导，以保证业绩评价符合企业发展策略。
第三章国企改革背景下A公司中层干部绩效考核现状
3.1A公司概况
3.1.1A公司简介
A公司是河北省政府2004年批准设立的A公司，现已发展成为集大宗商品贸易、现代物流、矿山开采、再生资源、新闻传媒、酒店于一体的大型综合性国有企业集团。集团拥有各级公司80余家，年经营总量3000多万吨，销售规模800多亿元，经营网点遍布海内外，设有60多个仓储中心，终端客户3万余家，与众多央企、知名上市企业和境外企业实现战略合作，达成多种业务合作模式，广泛服务于重要交通、水利设施建设项目、城市基础设施。
A公司以供应链集成服务为核心主业，改革创新和产融结合双轮驱动，着力构建“大宗商品、现代物流、再生资源、产业加工”四大战略集群，积极承担河北省现代商贸物流重要基地建设任务，主动融入京津冀协同、雄安新区建设、一带一路等国家发展战略，发展物流地产、货运网络平台、城市矿产，打造“创新型、数字型、平台型、国际化”的现代流通企业。
A公司以“物联世界、产业报国”为企业使命，致力于建设现代供应链集成服务领军企业和智慧物流龙头企业，积极发挥供应链集成服务独特优势，服务国家战略，展现国企担当，以创新引领新物流，数字赋能新征程，促进资源要素跨产业、跨区域流动和合理配置，持续为客户和社会创造价值，谱写“新物流、新征程”华彩篇章。
第五章A公司中层干部绩效考核优化策略分析
5.1加强绩效考核结果的运用
5.1.1坚持价值导向，强化激励约束
考核结果是绩效考核工作的最终呈现，考评成果的应用则实现了考评工作的闭环运行。通过对A公司中层干部绩效考评的应用，激发了员工工作热情，推动企业创新发展，加速企业发展，发挥了重要作用。
一是要落实基于价值的激励兑现，构建符合A公司中层管理者特征的激励体系与报酬分配体系；既要保证物质奖励，又要保证短期奖励，还要注意心理上的奖励，以及中长期的奖励。在薪酬支付体系上，要对A公司中层干部进行“基础薪酬+绩效薪酬+任期激励”的多元化薪酬体系进行研究，并敢于使用诸如股票或分红激励、分享超额利润等工具箱、政策包等。在“效益增，薪酬增，效益降，薪酬降”的原则下，对国有企业的薪酬体系进行了深入研究，在符合法律法规要求的情况下，对A公司的薪酬体系进行了全面的改进，使A公司的中层管理人员的薪酬体系得到进一步的优化，充分发挥A公司的中层管理人员的工作积极性。
二是引入容错纠错机制，厘清容错边界，围绕重大部署、重要工作、重点改革等领域形成具体详细的容错清单。与此同时，在进行业绩评估的过程中，要本着公正客观的态度，对员工进行客观的评估，充分调动员工的创造力、积极性和主动性。
三是细化约束指标，强化考核的约束作用。“无规矩不方圆”，A公司对中层干部的业绩评价，可以适当引进“负面清单”，将不够积极、不担当、不作为、行动少、执行不力、出现重大资产损失、安全责任事故和不遵守纪律的情况列入负面列表，同时要强化监督，将相关判定指标进行“一票否决”，形成一条“底线”，强化中层领导对“哪些能做，哪些不能，哪些该做”的认识。
5.2持续推进考核机制改革创新
5.2.1做实岗位聘任，实施任期制管理
因为A公司以前的中层领导都是“有干部身份和级别的岗位”，所以在现实的业绩评价中，组织绩效在一定程度上代替了岗位绩效，在某种意义上，干部管理替代了岗位管理。要充分利用绩效考核的功能，让中层干部实现“能上能下、能进能出”，必须确定每位中层领导班子的职位和相应的绩效指标，并在中层领导班子层次进行任期管理。
A公司中层领导干部的岗位管理要把握好企业的岗位管理和组织的干部管理之间的关系。现代企业制度构建的同时不能忽视党的领导作用。因此，在对企业干部的管理上，要按照有关的规定，加强企业党组织对企业的领导与把关。在职务治理层次上，要以市场为基础，完善公司治理体系，坚持合约精神，充分体现公司治理结构的核心地位。岗位管理的核心是因岗设人，选择与岗位要求(能力、素质、经验等)相匹配的任职者，并根据“一岗一责”的原理，确定各个职位的任职条件、工作关系、工作职责和权利，并在此基础上，制定相应的岗位任用合同，对各个职位的聘用期限、权利和义务进行了详细的规定，并约定相应的奖惩依据、解聘续聘条件以及问责制度。随着企业的持续发展，当公司董事会认为在职人员的工作能力不足以胜任职务时，可以按照约定终止其任职期限，从职位上离职。
第六章结论及展望
6.2不足与展望
尽管论文的研究已达到了较好的效果，使A公司的业绩评价系统得到了最大程度的改善，但因其人力、物力、个体能力等因素的制约，仍有许多问题有待深入探讨。比如，A公司是一家综合型的国企，在执行业绩考核计划的过程中，难免会被公司高管所左右，而对拥有多个职位的员工，本研究并未进行清楚的区分，并且，在各种情况下，业绩评估也会呈现出一些差别，因为各种原因，所以这里没有进行太多的分析。文章根据A公司的现状，对A公司的中层管理者的业绩进行了最优的设计，突出对其工作业绩的评价，重视对中层管理者的工作观念的培育，这将有助于激发中层管理者的积极性、主动性和创造性，提高企业的中层管理者的工作效率，促进企业的健康、稳定、长期发展。但是，受个人认识及实际经历所限，未能对其成因进行全面的剖析，导致评价系统的改进也有其局限性。在深化国有企业改革的过程中，可以根据企业规模、行业和文化等方面，对上述研究进行扩展，从而对上述研究结果进行检验。此外，对于企业的经营行为，也需要进一步探讨，以更好的经营观念。
参考文献（略）
