人力资源管理论文哪里有？ 本文通过分析和研究A医院医疗人员绩效考核管理，发现了A医院在绩效考核中存在的问题。并对上述问题进行更加深入地了解和探索，从而优化了A企业的绩效考评体系，优化方案具有一定程度的可操作性与普遍性。
1 绪论
1.2研究意义
（1）研究目的
现目前A 医院医师的绩效主要由工作量计奖的方式核算。医疗人员根据医生的分类，也就是门诊医生、手术医生、住院医师平时的主要工作内容来进行计奖，比如门诊医生的绩效工资主要由门诊接诊工作量绩效奖金+收入院工作量绩效奖金+门诊小手术工作量绩效奖金构成。现有这种绩效考核方式，已经出现了员工付出与收入不成正比，无法全方位激励员工提高患者满意度、各科室与各员工收入分配不均、员工对于绩效考核方式满意度不高等问题。结合这些问题与现状，本次研究的主要目的也是希望能够通过改进医院医疗人员绩效考核管理的优化来保证医疗质量与服务的前提下最大激发医生工作积极性，提升其工作效率，实现医院医疗质量与经营目标。
（2）研究意义
近年来，医生的专业知识日益更新，而与医生不断充电相对应的是医院管理知识和要求也在不断翻新和变化，旧的管理模式已经不适应新时期医院发展的实际情况。医院所处的外在经济环境、行业情况、市场格局以及新医改对民营医院的要求都迫使民营医院要寻求医院绩效管理的更新之道。鉴于民营医院绩效管理与实际发展，合理引入企业绩效管理理论，并与医疗人员本质特征相结合，理清两者之间的异同，一套适合的民营医院医疗人员的绩效管理才能真正落地。本文将对绩效考核理论的应用领域进行拓展，尤其是对医疗行业的绩效考核理论进行研究。研究本身对于医疗行业的管理实践有着重要的指导意义，同时也可以为绩效考核理论研究提供新的思路和方法。
3 A民营医院医疗人员绩效考核管理现状
3.1 A民营医院与医疗人员概况
3.1.1 A民营医院基本情况介绍
A医院是一家眼科民营医院，成立于2016年，是某眼科集团的其中一家省会级代表医院。占地15000平方米，设置床位120张，开设9个亚专科，包括屈光、白内障、青光眼、眼底病、视光、小儿斜弱视、泪道、眼眶整形、角膜眼表。是一家拥有与国际同步的诊疗设备、五星级标准服务的三级乙等专科眼科医院。同时也是我市医学重点专科建设医院 ，省、市、区、异地医保定点医院。在诊疗设备上，A医院先后购置了蔡司smile3.0版全飞秒设备，美国WaveLight鹰视FS20O飞秒激光设备，美国PROTEGE超声乳化仪，爱尔康LenSx白内障飞秒超乳机，美国ALCON Accurus 800超乳玻切一体化手术系统，美国532眼底激光治疗仪等一系列先进的诊疗设备。
3.1.2 A民营医院组织架构
A医院实行CEO负责制，由CEO负责整个医院的运营管理，下设财务部、人资院办、医疗用品部、市场部职能部门，另设院长一名，在CEO的领导下负责医疗质量的管理。
3.1.3 A民营医院医疗人员职称结构
医院现有员工217人，医疗人才47人，护理人员81人，医技人员14人，卫技人员合计141人，占员工总人数65%。眼科医师总数为42人，占全院19%，医生作为医院的核心人才，医院职称分布较为均匀，高级职称（正高、副高）占比40.4%，能够独立看诊的医生（主治及以上）占比74.5%。因为眼科医院，故住院患者相对较少，且占床日也较短，故住院医师相对较少，在住院病人旺季时，低年资主治医师也将参与到住院部工作中。
5 A民营医院医疗人员绩效考核管理优化方案
5.1 A民营医院医疗人员绩效考核优化目标
医疗人员是医院的核心人才，是医院关注和激励的重点，其工作的产出与质量的保证对医院的经营口碑至关重要。同时，医疗人员对其绩效考核的满意度是作为对医院是否能够留住人才，激励人才的关键。不合理的绩效考核难以激发医疗人才工作的积极性和主观能动性，难以保证临床科室工作的高效运行，其还可能造成医疗人员仅关注自己当下的经济利益，而忽略了医院的长远发展。因此依据医疗卫生行业的宏观要求，再结合A医院的实际情况，对原有的绩效考核进行优化调整，其绩效考核优化目标如下：
医院的发展水平与口碑主要通过临床的综合能力体现出来，医院要结果宏观层面的规划发展，将医院的目标分解到各个科室，其科室的目标包括：经营层面的门诊量、住院量、手术量的增加；医疗质量层面的患者纠纷量、满意度、科研实力等，通过科室、个人目标的实现来最终完成医院的总体目标。
绩效考核的设置不只是为了核算绩效奖金，更多的是通过绩效考核的实施来激励医疗人员，提高医疗人员的工作积极性和主观能动性。建立合理、公平的绩效考核，激发员工为了既定考核而为之努力，并能够发现自己在工作中的不足，进一步提升自己的工作能力。让医院的医疗人才能够得到合理配置与高效管理，并且能够通过合理的绩效考核实施吸引与留住优秀的人员，为医院的发展建造自己的人才森林。
5.2 A民营医院医疗人员绩效考核管理优化原则
5.2.1与医院战略相匹配原则
绩效评估的最终目标是通过合理有效的评估机制与医院的发展战略相协调，医院将规划和制定具有挑战性的目标值，并通过对愿景和战略的阐明和解读、沟通与联系、及时反馈，将A医院的发展规划分解为符合SMART原则的，并以此建立相应评估体系的评估指标。通过评估系统评估和判断医疗人员的价值和工作水平，把评估对象的发展目标和医院发展战略通过沟通和辅导等方式联系起来，并加以执行和达成。
5.2.2医疗人员效率最大化原则
医疗人员效率最大化原则是指在医疗人员绩效考核管理中，应当将医疗人员的效率作为一个重要的考核指标。在民营医院的经营中，医疗服务的质量和效率是直接关系到医院的经营状况和发展前景的，因此医疗人员效率的提高是一个非常重要的方面。
首先，需要明确医疗人员效率的考核指标。医疗人员的效率可以从多个方面进行考核，如门诊或住院病人的治疗效果、医疗服务的时间效率、医疗服务的质量效率等。在制定考核指标时，需要综合考虑医院的战略方向和经营需求，确保指标的合理性和实用性。
其次，在考核体系中，应当设立激励机制，以鼓励医疗人员提高效率。激励机制可以通过制定奖励制度或提供晋升机会等方式来实现。例如，可以根据医疗人员的效率指标设立不同的绩效奖金和晋升机会，鼓励医疗人员提高工作效率和质量。
最后，为了让医疗人员提高效率，需要提供相应的培训和支持。医院可以为医疗人员提供定期的培训课程，以提升他们的专业技能和工作效率。同时，还可以通过提供先进的医疗设备和信息化技术等方式，提高工作效率。
7结论与展望
7.2不足与展望
为了此次绩效考核优化能够尽可能地减少推行的阻力，故而本文采用的工作量积分标准是对原有工作量计奖标准的转化，故而还不是很准确与完善，没有对不同科室不同病种的工作量积分进行差别赋值。在新的绩效考核推行后，需要根据医院的实际情况不断地去完善工作量积分标准，让标准更加科学与合理。
本文通过分析和研究A医院医疗人员绩效考核管理，发现了A医院在绩效考核中存在的问题。并对上述问题进行更加深入地了解和探索，从而优化了A企业的绩效考评体系，优化方案具有一定程度的可操作性与普遍性。但医疗人员的工作开展难度较大，且具有很多不确定的指标，故而我们还需要不断的去学习国内外的优秀经验，但缺乏其他民营医院或公立医院作为对比实证案例，在后续研究中需要增加更多实证案例以验证所提出解决方案的普适性和可行性，不断创新与完善。
参考文献（略）
