人力资源管理论文哪里有？本文从优化提升绩效考核指标体系的角度切入，以CT集团中层管理人员为研究对象，通过问卷调查及实地访谈等方法，分析研究了CT集团中层管理人员绩效考核指标体系现状、存在问题及成因分析，并在此基础上设计出一套适应CT集团实际情况且科学合理的中层管理人员绩效考核指标体系。
一、绪论
（四）创新点
国内对城投公司中层管理人员绩效考核管理的研究不多，以广西地方性城投公司为研究对象的文献更是偏少。地处RCEP覆盖区域中心位置的广西F市，是中国面向东盟开放合作的最前沿，是“一带一路”西部陆海新通道重要门户城市和重要节点城市。对于该市的城投公司来说，如何在新形势下以管理促经营，如何改变长久以来流于形式的“德能勤绩廉”考核指标体系，激发公司活力、留住优秀人才、调动员工能动性的内在动力相当重要。本文提出的优化方案为经济较不发达地区城投公司的中层管理人员绩效考核指标体系设计提供了新的思路。
三、CT集团中层管理人员绩效考核指标体系现状
（一）CT集团基本情况
1.CT集团简介
成立于2003年的CT集团，属于F市人民政府投资设立的国有独资企业。最初作为当地政府“融资创新”的平台而建立，主要用于解决我国城市基础设施建设资金短缺，以达到城建资金投资多元化、拓展多渠道的目的，一改政府单一投资的局面，为城市工业化和城镇化的顺利推进创造条件。在当地有关部门的主导及支持下，经营范围不断扩大。2020年12月，根据F市委、市政府关于开发区（度假区）体制机制改革创新的部署要求，推行“管委会+公司”的管理新模式，CT集团与F市高新技术产业开发区管理委员会合署办公，实行“一套班子、两个机构”。
经过近20年的发展，CT集团注册资本达2.3亿，主要从事城市基础设施项目的建设投资与经营管理、房地产综合开发、建设项目投资咨询服务、自有房屋租赁、旅游项目开发、酒店管理、文化艺术交流活动策划、物业管理等。目前，企业总资产规模已达200亿元，现有职工1258人，其中公司领导9人，中层干部268人，CT集团内设机构10个部门，1个二层机构，下设18个二级子公司。
2.CT集团组织架构
CT集团职能部门主要有六部三室，包括办公室、党群人力资源部、财务部、法务审计部、经营管理部、投资发展部、项目前期部、工会办、纪检监察室9个部门，1个二层机构，下设18个二级子公司，其组织架构详见下图3.1。
五、CT集团中层管理人员绩效考核指标体系的优化设计
（一）中层管理人员绩效考核指标体系的优化思路
从CT集团中层管理人员绩效考核指标体系的实施现状及现存问题出发，以集团现阶段发展的战略目标为导向，对其作出相应优化，以更好发挥绩效管理在落实企业战略目标、衡量企业与个人绩效方面的作用。
针对目前CT集团中层管理人员绩效考核指标体系存在的问题，指标体系优化思路如下：
1.针对考核指标的设计与公司的战略目标脱节、考核标准难以衡量的问题，拟基于SWOT分析首先明确企业现阶段的发展战略，再运用平衡计分卡将企业的战略发展目标从财务、顾客、内部运营、学习与成长4个层面转化为可以衡量的目标，指标设置注重定性与定量相结合，并逐层分解到公司级-部门级-员工级，确保集团的战略导向得以有效的向下传递。
2.针对考核指标重点不突出、指标权重设置不合理的问题，拟利用全面绩效考核导向的思维，加强对中层管理人员加强岗位胜任能力、行为过程和工作行为结果的考核。借助德尔菲法确定中层管理人员考核指标，利用层次分析法、熵权法确认指标主观权重及客观权重，再利用组合赋权法综合主客观优点计算组合权重，最终得到CT集团中层管理人员绩效考核指标体系。
（二）中层管理人员绩效考核指标体系的优化目的和原则
1.优化目的
（1）以经营战略和年度经营目标为指导，建立一套科学、长期、稳定、统一和规范的绩效考核指标体系。
（2）建立良好的价值评价体系，科学衡量各部门员工创造的价值，为薪酬晋档、晋级提供依据。
（3）通过绩效管理促进沟通，增进团队合作意识，提高员工对团队绩效的敏感度，形成团结合作的企业文化。
（4）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而不断提升部门及公司的绩效水平，实现公司发展战略。
2.优化设计原则
（1）战略导向原则
公司中层管理人员绩效考核指标的制定应当与公司总体战略目标相适应，促进战略目标的实现。除指标的选取要反映企业战略外，指标的权重设计也应能够体现企业战略的发展方向。与企业战略目标相关度越高的指标权重应越高。
（2）突出重点和关键原则
遵循二八法则，突出重点考核方向，指标选取过程中没必要面面俱到。过于复杂的指标只能让被考核者无所适从。
（3）全面绩效考核导向原则
指标的设立要全面体现中层管理人员岗位胜任能力、行为过程和工作行为结果。
七、研究结论与建议
（二）研究不足及建议
本论文所设计的绩效考核体系优化方案，是以绩效考核的有关理论为依据，并结合CT集团实际情况及条件进行设计的。优化后的绩效考核体系是否真正与CT集团公司的管理需求相适配，还需要具体实践方能得出结论。
随着城投公司竞争环境和管理模式的变化，绩效考核指标体系的优化方案应该不断更新和改进。本文从实践应用的角度，提出以下建议：
1.完善指标体系。绩效考核指标应该与企业战略目标和业务发展规划相匹配，确保中层管理人员的工作成果符合公司的整体利益。
2.坚持动态调整。由于企业运行环境和市场竞争状况等因素的变化，绩效考核指标难以完全覆盖企业的所有方面。在设计绩效考核指标体系时，应该充分考虑到这些变化，并及时进行调整。
3.充分沟通和协商。在优化改进中层管理人员绩效考核体系时，需要与管理层和员工代表充分沟通和协商。以此确保政策的实施可行性，并尽量避免不必要的意见分歧。
参考文献（略）
