人力资源管理论文哪里有？本文针对上海R公司薪酬体系优化的研究，是在该公司经历外部新冠疫情反复、宏观经济下滑、市场竞争加剧，内部管理存在诸多问题导致公司业务发展遭遇瓶颈、公司经营状况不佳的背景下开展的。
第一章 绪论
1.4论文的创新
针对上海R商业资产管理公司薪酬体系优化的实践创新。上海R商业资产管理公司作为目前行业中较为典型的社区商业运营管理企业，但一直在薪酬体系建设方面缺乏建树，导致人才流失、人员激励不到位等矛盾长期存在。通过对R公司薪酬体系的深入调研与分析，找出R公司在薪酬体系方面存在的根本问题并加以解决，为R公司经营战略目标的达成做好组织保障。对R公司在今后的企业管理中提供了一个薪酬体系优化创新的实践案例。
针对商业地产管理行业的薪酬体系优化研究较为稀缺。我国学界对于企业薪酬体系方面研究较多，但将研究目标设定在特定行业、特定企业进行薪酬体系专题研究较为少见，特别是新兴商业地产管理行业更是比较缺失。本文将主要研究商业地产管理行业细分领域公司，为我国在商业地产管理行业的研究提供了一个案例和可供借鉴成果。商业地产属于地产行业的细分领域，而社区商业地产管理则是近年来在商业地产管理中的新兴垂直行业，社区商业起源于大中型城市合理规划，在居民区规划的周边配套适当的商业物业，与传统的大型购物中心相比，社区商业贴近社区居民，主要提供生活便利服务。社区商业经营管理公司目前在国内市场发展方兴未艾，人力资源管理目前没有实际标杆企业可供参考，因此此次针对特定行业薪酬体系的优化研究比较有意义。
第三章 上海 R 商业资产管理公司薪酬体系现状分析
3.1上海 R 商业资产管理公司及人力资源概况
3.1.1 上海 R 商业资产管理公司简介
上海 R 商业资产管理公司始创于2005年，在经历外资著名商业地产公司投资、运营与管理多年后，创始人创业从事商业地产投资及资产管理经营，目前公司已经发展成为上海地区相对领先的社区商业运营服务商。公司主要业务提供商业定位、规划设计、招商及运营等全流程服务，对社区商用物业进行重新定位、改造、经营盘活，重塑商用物业资产价值，构建商业与居民的生活链接。
R公司经过17年的经营发展，目前已经成功运营20个社区商业综合体，服务总面积超200万平方米的商业项目。日均在线活跃会员逾10万名，正在合作中的商户数超500户，品牌合作商户达12000户，积累了社区商业完整价值链的优势资源和丰富经验。
R公司目前组织架构如下图2-1，在董事会的领导下，实行总经理全面负责制。公司根据业务经营的流程，设立产品交付中心、招商规划中心、运营管理中心三大业务中心，分别代表前期项目开拓、项目设计与项目管理、招商管理、运营管理等前端业务。运营管理中心垂直管理集团下属所有社区商业项目。总部另设成本管控、采购管理、人事行政、财务管理、信息化管理等中后台职能管理部门。
第五章 上海 R 商业资产管理公司薪酬体系的实施保障
5.1组织保障
因为薪酬体系变化影响到每一位员工的切身利益，因此薪酬体系调整想要达到预期目的，在推动薪酬体系优化实施前，必须从组织工作上予以重视与保障。通过周密的组织部署，让全体员工知晓此次变革的原因、变革的内容、具体的方案以及对大家的影响。这个过程必须得到高层管理的全力支持、中层管理的充分理解、基层员工的拥护与信赖，自上而下的做好充分沟通与培训。
在董事会层面，主导此次薪酬体系优化调整的人事行政部门需要拿出完整的调整方案，阐明目前薪酬体系存在的诸多问题，影响企业发展的因素。以及此次薪酬体系优化的内容，与原先有哪些不同，会给企业带来什么样的变化，测算根据未来三年内根据企业经营目标的达成，预计新方案的人工成本与原先薪酬体系方案的成本差异。争取董事会成员的理解与支持，通过此次变革方案。
在高层管理层面，人事行政部门要宣传、解释此次薪酬体系优化的具体内容，新增的TUP方案解释说明，与团队详细介绍公司完成董事会下达的经营目标情况下，高层团队不仅会获得年终绩效薪酬，还可以获得TUP激励。在向上晋升空间有限的情况下，不仅可以提升个人所得，而且最大程度获得个人价值实现。对于福利补贴也有了一定的提升。前提是高层管理者需要认同企业价值观，对企业未来发展有强烈的信心，能够与企业长期稳定共同发展。
5.2制度保障
5.2.1修订与完善薪酬体系与绩效管理制度
薪酬体系优化落地，需要重新梳理公司的薪酬体系文件与相关制度。将董事会审批通过的薪酬体系方案优化成书面制度，通过公司OA公告栏对外公示发文，通过员工E-learning系统组织员工进行制度学习，制度理解的测试，确保全员知晓、理解薪酬体系文件的内容。人事行政部门负责针对部分员工对于制度文件不理解的方面答疑解惑。
建立健全绩效管理制度，绩效管理的结果关系到绩效薪资的发放，是薪酬体系的重要组成部分。R公司目前所执行的绩效管理制度相对简单，而且在日常管理中也没有很好的贯彻执行。主要是自高层管理开始就不是十分重视，主要原因在于原先R公司并没有没有绩效薪资，高绩效与低绩效没有太多奖罚激励，导致从高层管理到基层员工都是把绩效管理流程流于形式，应付了事。其次，原先R公司的绩效方案定性比例多，定量占比少。中间缺乏绩效管控过程，导致在绩效评分时，缺乏数据支撑。多数管理者不敢给员工打低分，致使绩效结果不能充分反映员工的真实绩效。
在推行新的薪酬体系的情况下，每个员工薪资总额中都有一定比例的绩效薪资。因此在薪酬体系全面执行落地前需要完善绩效管理体系。公司董事会新设立薪酬绩效委员会，由董事总经理亲自担任委员会主任，人事行政部总监、工会主席、主要业务中心副总经理等管理层担任委员，定期组织召开薪酬绩效专项会议。从顶层予以重视与规划绩效管理，修订新的绩效管理制度，运用强制分布法，按照团队人数比例，强行排出20%优秀团队、70%中间层、10%优化淘汰的区分。在具体实施时，从绩效计划沟通、绩效实施过程、绩效结果运用与绩效反馈等多个环节加强监管，按照SMART原则，在绩效管理中，设置更为科学合理的绩效目标，确保绩效目标可量化、可衡量、可实现，保证考核过程与结果的公正、公开与公平。
第六章 研究结论与展望
6.2展望
受限于自身学术水平与实践经验欠缺，本文在课题研究与论文撰写过程中还存在许多不足，研究成果的实用性、科学性与普适性还有待进一步论证。企业内部管理特别是人力资源管理方面还有较多方面的问题仍然没有完全解决。
例如：针对高层管理与核心团队的股权激励体系设计是目前各知名企业非常重视的工作，需要开展进一步研究与深化；针对社区商业项目负责人的合伙人计划方案，是激励各单一项目团结一致、合作共赢的重要保障，目前尚未完成闭环；针对吸纳优秀应届生进入企业培养梯队，培养优秀接班人的激励方案。还都需要进一步完善方案、推动落地。在此过程中，其中也有一些方案是本文作者尚未考虑清楚或者因为知识面不够全面，需要借助外部专业咨询公司帮助、以及参考借鉴国内优秀企业的做法，进一步尝试研究与论证的。推动薪酬激励体系的不断优化，是本文作者下一步不断努力与探索的方向，为该类问题的解决与体系的不断完善贡献自己的绵薄之力。
参考文献（略）
