人力资源管理论文哪里有？基于调研的问题，本文以人才发展规划、人才盘点、胜任力模型等工具为核心，辅以激励体系、定向培养体系建设，为X探索出一条系统性的优化经营管理人才队伍建设的思路和路径。
第1章 绪论
1.2.1国外研究现状
国外对于人才队伍建设理论的研究和应用起步较早，最初大多被称为“继任者计划”，即针对企业高级管理者的培养而采取的一系列管理动作，这些研究文献最初以组织对于特定人员的需求为切入点，逐步探索建立人才管理的基本流程与标准，为人才队伍建设理论的发展奠定了重要基础。
英国学者诺斯古德·帕金森（1958）出版书籍《帕金森定律》[5]，该书以对当时社会的官僚主义分析为基础，第一次提出了组织内部人员的流动和集中问题。帕金森在书中指出对于一个组织的内部管理来讲，各种部门和机构会随着时间的推移而不断扩展，组织中的人员会也会越来越多，组织中的层级也会逐渐增多，相对应地组织的运营效率也会越来越低。学者劳伦斯·彼得和雷蒙德·赫尔[6]（1968）共同提出“彼得原理”。彼得原理指的是在一个有完备制度的组织当中，一个成员总是趋向于向上走，直至走到他本人不能再上升的层级为止，也就是说一个成员如果能够胜任原有职位层级的话，就将被提升到更高一级职位，如果这名成员升迁后能够继续胜任这个职位，他将继续得到提升。因为“彼得原理”的问世，“层级组织学”应运而生。
麦克利兰同博亚蒂齐斯（1982）一道通过《胜任经理人：一个高效的绩效模型》一书[9]中明确了构建岗位任职资格的四大基本流程：确定评价目标、提取测评指标、收集建立数据库、整体分析数据，进一步明晰了岗位胜任力的基本要素。哈佛商学院的莱尔·史班瑟博士（1993）出版了《Competence at Work》一书[10]，他指出“才能”是一项潜在的个人特质，这项特质不是孤立的、可有可无的，同是否具有优秀的工作业绩有深层次联系和因果关系。特质往往深潜在人的内心，以看不见的方式持久影响着人的各种行为和表现。通过一个人特质的研究，能够预见其在工作中的表现，特别是当工作情景比较复杂，工作任务比较繁重的时候。
第3章 X公司人才管理与经营管理人才队伍建设现状
3.1 X公司概况
X公司是位于中原地区的一家区域性平台型国有企业，成立于2013年，为响应国家建设中部临空经济区的政策部署而设立。经过近10年的发展（截至2022年初），已发展成为以地产开发、金融、公共市政、生物医药、电子信息等产业为代表的综合性企业集团，总资产近2500亿，在编员工总人数近1000人（含本部、全资、控股公司人员，下同），下属全资、控股、参股企业共计120余家。
X公司作为区域下属的国有经营平台，从成立伊始即以打造一流国有资本运营公司为目标，以“城市建设、基础运营、产业运作”三大领域为载体，十年来逐步从单一的安置房建设单位成长为多元业务协同推动、综合发展的城市运营商，多年来经济指标和管理能力持续提升，保持在中原地区国企第一阵列。
自成立以来，根据业务开展情况和市场需求的变化，X公司的管理架构经历了数次调整，先后采取过职能式、科层制、矩阵制等组织形式。自2020年以来，X公司逐步形成了“集团公司-骨干企业-子公司”的三级管理架构，集团公司层面负责战略制定、整体管控、政策制定等，骨干企业负责各业务板块的整体管控，各骨干企业下辖若干子公司，子公司为从事市场经营的主体。
第5章 X公司经营管理人才队伍建设的优化策略
5.1制定系统的人才发展规划
5.1.1分解企业战略
制定人才发展规划是X公司优化人才队伍建设方案的第一步，为X公司建设符合企业发展战略的人才队伍指明了方向，也为接下来的各项工作创造了根本性前提。人才规划必须同企业的发展战略规划做紧密结合，人才发展规划应该成为企业战略发展规划的一个重要组成部分[31]。
根据区域发展的定位及要求，依据自身的发展实际，X公司于2021年初将下一步的发展方向明确为：做大做强国有资本资本运作平台，进一步提升X公司的品牌美誉度，成为区域内受尊重的城市运营商。
根据X下一步的发展定位，对X公司现有管理体系中的价值链进行梳理。主要价值链包括管理条线、业务条线等，辅助价值链包括财务条线、人力条线、运营条线等，根据各价值链的不同，明确每个价值链的关键流程与节点，对企业的流程节点进行重组、优化、提升，包括管理架构设置、计划运营管理、风险防控、企业文化建设等内容，形成相应的制度性成果文件。
价值链明确后，从六个角度对X公司的组织管理进行分析，包括工作流程、管控结构、信息沟通、决策机制、薪酬激励、人才管理。从整体上思考组织的设置与划分以及内部协作机制是否能有效支撑业务目标实现，各职能条线内部的各个要素之间是否得到有效的整合，各要素、各条线之间的联动效果如何，对组织的优化设计是否得到公司领导层的认可与支持，职能战略的制定是否同企业发展方向有前后呼应关系，有哪些指标可以对组织成果进行衡量等，对组织战略落地的大框架进行明确[32]，以此形成X公司的《组织管理手册》。
5.2实施全面人才盘点
人才盘点的维度要突破对数量、学历等方面的局限，侧重于对X公司现有人员能力素质水平、绩效水平、发展潜能等方面做清查、梳理与分析，呈现出X公司人力资源分布的状态，为人才的培养、后备人才库的建设以及X公司人才管理方案的制定等方面奠定基础。在工作之初要特别注意同X公司的企业文化建设相结合，做好前期的理念培育和文化氛围营造。X公司的人才盘点工作由四个步骤组成：框架设计、内部宣贯、工作实施、总结反馈，四个步骤缺一不可[34]。
5.2.1框架设计
人才盘点的第一个步骤是设计盘点框架。该环节为X公司的人才盘点提供标准与规则，是后续人才盘点工作的前提和基础。该设计以岗位从业资格为基准，加上基本条件与否决项，共同构成岗位任职资格体系，以此作为人才盘点的主要维度，通过这三个维度对X公司现有员工进行综合评价。
第6章 结论与展望
6.2不足与展望
关于人才队伍建设理论的文献资料较为丰富，众多的研究者也提供了自己的分析成果，本文对于各类文献资料的梳理不免失于片面，对于文献资料的研究还不够深入和系统。理论应用方面，本文对于X公司优化人才队伍建设做了整体性的推演与预测，但未考虑到后续过程中的各项细节和可能产生的连锁反应，还有待做进一步的分析与研究。
人才队伍管理的优化与提升是大势所趋，这是由企业应对越来越广泛、深刻的市场竞争引发的必然结果。在未来的企业发展和市场竞争中，人才队伍建设必须尽可能多地同企业的发展战略做到深度融合，更加精准、科学地运用各种工具，以系统、动态的角度自内而外做深刻的变革与迭代，如此才能行稳致远。
参考文献（略）
