人力资源管理论文哪里有？本文通过对大众驾校教练员绩效管理的优化，不仅为大众驾校考核融入了新的绩效考核思想，还弥补了我国在驾校行业绩效考核的研究不足，同时验证了绩效考核在驾校行业的适用性。
1 绪论
1.3.1 国外研究现状
从国外绩效考核研究发展进行来看，迄今为止经历了观察性评价阶段、成本收益评价阶段、财务指标评价阶段和创新发展阶段等四个阶段，国外学者主要从绩效概念、绩效管理主要方法进行论述。
1.3.1.1 绩效研究
Campell 认为绩效产出指的是在特定时间里，企业员工某种特定行为或活动所创造的产出，是帮助员工最终完成这种行为的劳动成果[1]。Tantardini 等认为员工的绩效即是一种行为本身，并不是一种行为的直接后果或最终结果，绩效即表现为一个员工在其完成系列工作任务过程中通常会表现出的一种行为心理特征[2]。Yoon 等人认为企业绩效评估是将人员产出与其行为的有机组合，该绩效评估观点在企业绩效评估的具体实践中被广泛应用于政府和企业中[3]。
1.3.1.2 绩效考核方法研究
Frank 提出 KPI 是一门富有发展的学科，并将其运用于不同类型的企业中，根据实践结果发现理论存在的问题，主要包括界定不准确、指标众多、针对性不强等[4]。Kent提出 KPI 适用于企业发展的不同时期，通过数学模型对 KPI 指标进行量化后可对各类型企业绩效进行有效管理[5]。Karthnos D、Patricia Karathanos 两位学者以平衡计分卡为基础构建了教育机构绩效考核指标体系[6]。Elsa Cardoso 等人同样以 SBC 为基础，对高校效率同效力项目决策系统进行整合，创建了高等院校平衡计分卡策略系统[7]。
3 大众驾校教练员绩效考核体系现状分析
3.1 大众驾校概况
3.1.1 大众驾校简介
1994 年，石家庄大众机动车驾驶员培训学校（以下简称大众驾校）创建，其是经河北省石家庄市公共运输交通监督管理局有关部门批准的二类机动车驾驶员的培训专业机构。2009 年河北省公共运输交通管理局有关部门将大众驾校指定为省级大型驾驶员专业训练基地和考试场，连续多年被交通系统授予“河北省先进驾校”、“无重特大交通事故驾校”、“安全教育先进单位”、“星级驾校”等荣誉称号，成为石家庄市机动车驾驶培训的四大名校之一，年营业收入超过 1500 万人民币。
3.1.2 大众驾校组织架构
大众驾校设有董事会，董事会拥有最高权力的行使权，可在规定时间内组织股东召开股东大会，并于会议对公司管理的核心事项做出决策。同时大众驾校董事会下设校长一名，业务副校长三名，三名业务副校长分别负责大众驾校 9 个内设机构，分别为办公室、财务科、人事科、营销科、业务科、外联科、教务科、安保科、后勤科。
5 大众驾校教练员绩效考核体系优化保障
5.1 教练员绩效考核体系优化实施流程
教练员绩效考核体系优化是一项复杂的系统工程，需要有条不紊进行实施，根据上章叙述的绩效考核体系优化意见设计实施流程。实施流程如图 5-1 所示，具体如下：
第一步，信息采集。根据深度访谈、问卷调查等方式收集到大众驾校绩效考核管理相关信息，通过对收集的信息进行分析发现现有绩效考核体系存在的问题；再通过获取当前教练员绩效考核相关记录及反馈问题，更新完善教练员绩效考核指标体系。
第二步，多维度、多角度的人员考核评价。根据 360 度考核法原则，上级、同级、下级、客户和个人均进行考核打分，并辅以日常考核成绩，最后通过加权平均得到考核成绩。
第三步，考核结果的反馈与沟通。考核结果要及时通过相关平台、宣传栏进行公示并反馈给教练员个人，同时安排相应的绩效面谈或绩效申诉工作，并对申诉和反馈结果进行公示，确保考核的公正透明。
第四步，绩效考核结果的运用。绩效考核结果需全面应用于前文提到的薪酬待遇、职位调整与晋升、技能培训等各方面。
第五步，完善考核方案。根据每一轮考核的实际情况，有针对性地完善驾校的管理标准和考核方案，与时俱进保证考核方案合理性与科学性，从而真正能起到对教练员激励作用。
5.2 教练员绩效考核体系优化保障措施
5.2.1 权力保障
绩效管理推行不到位根本原因在于管理人员对绩效管理意义理解不到位，没有意识到有效的绩效管理对企业发展具有重要价值，从而不管是从知识层面还是意识层面均有欠缺。因此，在推行过程中，要最大可能地争取到驾校管理层的高度重视和全力支持，才能在推行中产生上行下效的良好效果。
首先成立专门的绩效考核小组作为绩效考核核心机构，主要负责做好绩效考核统筹监督工作，绩效考核小组由董事长牵头，确保绩效考核推进的权威性，已致绩效考核工作可以推行顺利。
其次管理人员要在保证能够充分了解教练员的利益诉求的情况下，向各教练员提供必要指导和帮助，确保教练员能够充分理解并保持心态稳定平和，从而运用更加科学的方法推行绩效考核工作的开展，确保绩效考核同企业战略相一致，提高大众驾校管理水平。
最后通过逐步推行，各职能部门负责人记录好本部门绩效考核工作，对每名教练员工作状态和工作成果做到心中有数，能够做出正确评价，同时也要及时解决推进过程中暴露的问题，通过与教练员深入沟通获取经验，不断完善绩效考核体系。
6 结论与展望
6.1 研究结论
本文通过对国内外文献的阅读，总结国内外对企业绩效考核的新理论和方法，并将其运用到本文研究中。通过对大众驾校教练员绩效管理的优化，不仅为大众驾校考核融入了新的绩效考核思想，还弥补了我国在驾校行业绩效考核的研究不足，同时验证了绩效考核在驾校行业的适用性。
本研究主要结论如下：
第一，通过分析大众驾校现有教练员绩效考核评价体系，在员工访谈和问卷调查的基础上，本研究发现大众驾校现有绩效考核体系的实施和落实方面存在很大漏洞。实施方面的问题：一是大众驾校教练员绩效考核体系不健全，二是绩效考核指标不全面，三是考核方法不科学，四是考核期限不合理。落实方面存在的问题：一是绩效考核结果运用不到位，二是绩效管理保障措施不到位。
第二，本研究基于 BSC 和 KPI 理论，结合大众驾校教练员战略目标和驾驶员培训实际情况，对大众驾校教练员绩效考核体系进行优化设计，确定一级考核指标为财务、客户评价、内部评价、学习与成长 4 个维度；13 个二级关键绩效考核指标为销售额、带教数量、油耗成本、学员推荐率、投诉率、学员满意度、事故率、考试通过率、培训效率、车辆完好率、教学创新、服务水平、学习与培训；并运用层次分析法对各新绩效考核指标权重系数进行确定。
第三，在建立了新的绩效考核体系并确定了相关指标的权重系数后，本研究对教练员绩效考核体系进行优化具体包括：考核方法的优化、考核沟通反馈优化、考核结果应用优化，形成了教练员绩效考核系统，制定了有效的教练员绩效考核流程，不断完善相关的管理体制。
参考文献（略）
