人力资源管理论文哪里有？本文通过对绩效考核相关理论的学习和研究，借助国内外相关的理论研究动态，结合工作实际，通过实地进行调研 A 银行重庆分行现行的各项管理制度与实施环节，总结现有的绩效考核办法中的不足并深入分析其出现问题的原因。
第一章 绪论
一、国外研究现状
外国银行业发展历程中比中国国内商业银行的发展更早，并且也比中国国内更早一步走向了现代商业银行的发展时代，在对员工内部绩效考核的研究上也比中国国内的发展史比较久远，其公司内部绩效考核系统既具有重要理论意义，也对中国商业银行内部绩效考核工作系统的发展完善，有着实际积极意义。
VilfredoPareto（1896）最早提出二八原理，在此原理上进而发展出绩效考评的方法——关键指标法，也就是 KPI 指标考核法，他认为 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，只要抓住 20%的关键，就抓住了主体。[1]通过对目标的分解，部门和员工层层关联、层层支持，最终实现企业的战略目标。
J.StaceyAdams（1965）提出员工会将他们从工作得到的(如工资、升职等)与工作时间投入的(努力、时间、精力等)相对作出类比，而员工则会将自身的投入与产出同和自身同样工作的同事相对作出类比，当人们认为自身的投入和输出之比与所比较对象比率相同时才会觉得是平等的，而相反则会让自身陷入了消极和进展的环境中，而人们必须采取措施去改善不公平的情况，人们一般会选择改变自己的投资、改变自身的生产、扭曲对自身知识、扭曲对自身价值的认识、选择其他参照对象这六个情况中的其中一个。提出人员通常会将自身在工作中所得到的成果(如薪酬、晋升等)与工作中投入的(努力、时间、精力等)进行对比，也会拿自身的投资和产出比与自身相似职位的同事相对比较，当我们觉得自身的投入产出比与比较对象比率相同时才会认为是公正的,而相反则会让自己陷入了消极和进展的环境中，而必须采取行动去改正不平等的状况，一般会选择改变自身的投资、改变自身的产出、扭曲对自身认同、扭曲对自身能力的认识、选择其他参照对象这六个情况中的一个。
Kaplan（1992）认为传统的财务模型可以评价过去发展的事情(滞后的结果原因),但根本无法评价公司前瞻性的投入(领先的驱动原因),所以,公司需要使用一个把组织的发展愿景转化成一个由四项观点所构成的业绩指标框架,以评价组织的整体业绩。[2]平衡分记分卡的公司绩效考核模型也应运而生,作为当前公司最普遍接受和使用的公司绩效考核方式之一,在考量公司使命和业绩目标的同时,还综合考虑了公司愿景和具体战略,以实现科学的公司绩效考核目标。
第三章 A 银行重庆分行员工绩效考核现状
第一节 分行概况
一、基本情况
A 银行重庆分行自成立以来，以服务"三农"、服务中小企业和服务社区的市场定位，融入地方落实重大战略部署。截至 2020 年末，重庆分行辖内共有 8 个二级分行、39 个一级支行，员工共计 4500 余人，资产规模超 3200 亿元，各类存款余额超 3000 亿元，各项贷款结余超 800 亿元，连续多年获得重庆市政府颁发的金融贡献奖。总资产规模达到 10.22 万亿，贷款总额 4.97 万亿。但 A 银行重庆分行存贷比仅有 28.64%，在同业和行内均处于最低水平，对资产业务发展形成制约，与国有大行的优势、地位有差距，与农商行、城商行同质程度较高，如重庆农商行资产规模 1.1 万亿元，存款余额 7104.19 亿元，贷款余额 4596.86亿元。而同业实力强大，A 银行重庆分行争取政府政策支持有限，机构客户基础薄弱，目前只有市级国库现金招标账户，对提高市场份额、对标达标任重道远。
二、组织架构
A 银行为股份制银行，A 银行重庆分行组织架构分为三级，分别为分行本部，二级分行，一级支行，分行本部设有个人金融部、公司金融部、小企业部、信用卡部、人力资源部等 26 个一级部门，运营中心、交易银行部、零售信贷中心3 个二级部门，二级分行设有办公室、人力资源部、公司业务部、零售金融部 7个一级部门，一级支行设有综合管理部、零售金融部、公司金融部 3 个一级部门，一级支行负责管理辖内网点。
第五章 A 银行重庆分行员工绩效考核优化设计
第一节 员工绩效考核优化的目标
一、提高管理层对绩效考核工作的重视程度
提高企业管理层人员对绩效考核的重视程度，可以通过绩效考核发现问题并得到改进，找到不足进行优化，从而提升企业管理水平，促进企业与员工的共同成长，最终达到双赢。[1]因此，只有企业管理层对绩效考核充分重视，充分利用，使其效用发挥到最大化，才能真正实现绩效考核的目的。企业的管理者应该要明白，绩效考核的目的不是为了考核而考核，而是为了给员工更多的激励提供数据与依据，发现管理存在的问题并加以改善，不能只是将企业的目标简单粗暴的分解成小的业务目标，到期按完成率考核，真正的绩效考核主要强调目标管理，而不是指标管理，真正的绩效管理，要求管理者要客观理解目标的隐性特征和显性特征，量化的指标可以作为关键绩效指标为参考，但更多关注行为和结果的结合。
二、建立统一长效的绩效考核计划
绩效计划制定是管理者与员工在新的绩效周期开始时，就员工在该周期内的绩效目标及其衡量标准达成共识的过程。绩效考核周期初期，管理者与员工应在充分沟通的基础上，共同确定绩效目标，签订绩效目标任务书。绩效目标任务书应包括绩效考核指标设置、考核指标目标值（目标任务）、考核指标权重、考核指标计分方式（评价标准）等内容，将已确定的员工绩效目标分解成月度、季度目标或者其他短期目标，并结合实际制定相应的阶段性绩效计划，便于分解实施，过程控制。员工岗位或工作内容发生变化的，应及时调整绩效计划。其他情况下，绩效计划一经确定，考核周期内一般不作调整。
第二节 员工绩效考核优化原则
一、战略导向性原则
战略导向，突出重点。绩效管理要以 A 银行重庆分行战略目标的实现为出发点和落脚点，以岗位为基础，突出重点，确保经营目标和管理要求层层分解落实到各级管理者及员工。分行统一规范员工绩效管理理念和相关要求，搭建统一的员工绩效管理框架。各层级结合管理实际，制定员工绩效管理的制度办法和绩效考核方案，并组织实施。
二、公平公正原则
绩效考核要注重实绩，客观公正。绩效管理要突出业绩和价值创造导向，注重实绩；考核指标应简洁、量化、可控；绩效考核的方式、流程应简单明了，易于操作；考核过程要公开，考核结果要公平、公正。绩效考核坚持“公开、公正、公平”，对考核的过程、考核的规则和考核的结果都要公开,同时要允许员工申诉,并为之提供便利，只有公平公正的绩效考核，才能有效激发员工的工作积极性。
三、科学合理原则
绩效考核指标是对员工的工作态度、业务能力进行绩效考核结果评定的工具，以确定员工的工作业绩及工作能力，体现按劳取酬、能者多劳的绩效分配政策。为了进一步提高人员的效率和工作完成品质,就需要建立合理的绩效考核指标体系。合理的绩效考核指标可以有效充分调动全员的工作积极性与主动性,从而提升总体业绩,同时也可以推动公司的稳定与长期发展。从而形成了合理的业绩管理和激励,即通过有效总结、评估全员工作,以及不断的业绩交流、业绩督导等,来提高员工素质和积极性,从而推动企业的总体业绩水平提升。
第六章 研究结论与展望
第一节 研究结论
本文以 A 银行重庆分行为研究对象，通过对其业务数据进行分析、问卷调研结果，分析其当前经营情况及绩效考核现状，运用关键指标法、目标管理法与平衡计分卡理论对 A 银行重庆分行绩效考核进行优化。目前商业银行的绩效研究多是集中在高层管理人员，对于基层员工的绩效薪酬研究较少，在知网中搜索“商业银行高管薪酬”共有文献 723 篇，“商业银行员工绩效”共有文献 496 篇，在绩效体系的建设上多与侧重于员工个人业绩，未与团队与组织绩效挂钩。
当前金融环境也面临百年未有之大变局，在供给侧结构性改革的宏观环境下，新兴的金融机构和金融行业如雨后春笋般大量兴起，使得金融市场产业的竞争更加激烈，无论是产品的灵活性还是员工的激励政策，国有商业银行比之远远不及。在这样激烈竞争的金融背景下，A 银行重庆分行通过深化改革，对标同业、加快转型步伐、推动科技创新、增加有效供给等供给侧结构性改革举措，同时通过绩效考核对本行的整体经营效益也有着显著的提升。
本文通过对绩效考核相关理论的学习和研究，借助国内外相关的理论研究动态，结合工作实际，通过实地进行调研 A 银行重庆分行现行的各项管理制度与实施环节，总结现有的绩效考核办法中的不足并深入分析其出现问题的原因，通过对 A 银行调研分析形成如下结论：
一、绩效管理是银行是商业银行经营管理中一项重要的工作，对商业银行的管理与发展起到了积极作用，而我国商业银行对绩效薪酬考核起步较晚，不具有系统性，照搬国外的考核方式，并且更加注重绩效考核“业务量”的指标，而忽视绩效考核与商业银行的收益率的关系，在绩效考核的设计时多是从单一方面，用单一的绩效考核方法进行优化，存在缺乏全方位的优化设计方案的问题。
二、A 银行重庆分行作为一家国有大型银行的一级分行，辖内各层级员工共计 4200 余人，通过发放调研问卷形式对 A 银行重庆分行现行的绩效考核体系员工满意度的研究，发现 A 银行重庆分行员工员工对绩效考核办法整体认知度仅为 12.6%，员工对于绩效考核方法未能有明确的认识，再结合开放性问题的数据分析，进而发现该行存在绩效考核办法存在管理层缺乏科学的绩效考核的认识、绩效考核实施过程中科技支撑不足、绩效考核缺乏与员工的反馈与交流、绩效考核目标设置不合理、考核重结果而轻过程这六个问题，正是这些问题的存在导致了 A 银行重庆分行员工工作积极性减退，工作效率与质量降低，各项业务目标完成率较低，在全国排名靠后。针对上述问题剖析了其产生的原因，并结合调研结果，发现 A 银行重庆分行绩效政策出台较晚，绩效考核导向作用缺失、绩效考核奖励标准没有进行科学的验证，导致绩效考核目标设置不合理、绩效考核没有跟银行经营战略结合，导致绩效考核激励作用不突出、绩效考核没有与同业对标，导致绩效考核与同业差距较大。
参考文献（略）
