人力资源管理论文哪里有？本文以 N 银行为研究对象，通过问卷调研和实地走访等方式总结 N银行近年绩效评价工作的开展以及不足之处。并结合前人研究理论提出以平衡卡记分卡为基础构建全新绩效评价体系，与 N 银行的发展战略、发展愿景匹配，激发员工的工作积极性，保障 N 银行实现可持续健康发展。
第一章 绪论
1.2.1 国外研究现状
①基于绩效评价的国外相关研究
Fred(2011)指出绩效考核的一个重要作用在于引导和促进员工发展，通过设定绩效目标的方式为员工工作指明方向，了解自身能力与期望值之间差距，并通过与奖惩内容挂钩的方式，激发员工的工作积极性。Pamenter(2011)指出绩效考核体系的建立健全要始终以人为本，关注员工的长远发展，此外他还在研究中指出传统绩效考核评价体系的弊端在于过分关注企业发展诉求，忽略被考核者的多层次需求。部分管理人员对员工的绩效考核比较苛刻，但员工却得不到与工作绩效对应的奖励，无法持续激发员工的工作积极性，导致企业绩效考核工作流于形式，难以发挥其真正作用。Spangengers(2012)在研究中提出，之所以许多企业的绩效评价体系无法真正发挥其应用作用，主要原因在于绩效评价体系与企业的其他内控板块存在脱节问题，也并未真正融入企业文化，成为每一个企业员工要践行的工作守则。Serpil(2013)在研究中指出员工对工作的满意度与其接受的绩效考核匹配度呈正相关。M.A.Barrett ( 2013 )指出合理调整对员工的绩效考核方式，能显著提升员工的工作效率。Deloris Me Gee (2014)指出在企业发展初期往往需要花费大量成本用于人力资源的建设。Grantham (2015)指出绩效考核的持续优化，对企业短期以及长期均有重要作用，短期内能有效激发员工工作积极性，进而营造长期的绩效工作氛围，提升企业的运管效率。Amrizal（2017）指出合理的绩效考核体系能显著提升员工的工作积极性，反之亦然。Hadi（2017）指出通过将奖惩内容与绩效考核挂钩的方式，能有效激发员工完成绩效工作的积极性。Regina（2018）指出绩效评价体系具备明显的个性化特征，也就是说不同的企业适用不同的绩效评价体系，虽然建立绩效评价之初可以借鉴和参考其他企业的成熟绩效评价体系，但想要真正发挥绩效评价的作用，还需要企业结合自身发展情况与发展诉求动态性的调整绩效评价体系。Acheam（2019）在研究中指出绩效评价指标体系的选择要更加全面。结合大量实践结果，明证绩效考核体系对促进员工工作水平的重要意义。
第三章 N 银行绩效评价体系现状分析
3.1 N 银行简介
3.1.1 组织规模
N 银行为中国农业银行下属市级分行，地处河北省省会石家庄市，从成立之初便秉承诚信发展的理念，始终坚持以客户需求为核心，在此基础上追求银行经营效益。着力通过内部控制的优化以及外部市场的拓展，打造伴客户成长的服务理念与服务品牌。随着互联网金融科技的发展，N 银行也与时俱进，依托分布广泛的分支机构以及电子信息平台、金融产品等在短时间内迅速拓宽市场，为更多的客户提供优质服务。
为寻求可持续发展，N 银行紧跟时代发展趋势，推动线下基础设施建设，打造覆盖线下和线上的产品销售以及服务客户的优质能力。针对产品与服务，不断推陈出新，在既有基础产品与服务的基础上推出增值服务，提升客户服务满意度。完善线上渠道，便捷客户的线上操作。
N 银行搭上时代红利，正处于快速发展阶段。随着互联网金融的深化发展，N 银行立志打造优秀银行，依托时代发展需求，以客户诉求为中心，紧锣密鼓地加速业务转型升级，在原有区县业务基础上，拓宽城市业务，结合“三农”工作向外辐射与延伸，持续提升自身竞争实力。发掘在新时代下与“三农”工作的结合点，开拓创新发展策略，为本地农业经济的创新发展提供了必要的资金保障，也加速了本地基于“三农”产业发展的结构调整。
第五章 N 银行绩效评价体系的保障措施
5.1 组织与人员方面的保障
组织想要获取可持续竞争发展，需要组织与人员的保障，实现各方面工作的协调配合。
（一）加强考核激励
结合绩效评价体系优化和完善 N 银行薪酬分配方式，增加绩效评价对不同岗位员工起到的导向作用，彰显考核结果代表的工作表现、工作成果在人力资源优化配置中的关键地位。合理应用绩效考核结果，实施调薪、调岗等一系列人力资源管理工作。
将绩效考核与干部管理有机融合，以绩效考核的方式实施对干部管理的有效管理，绑定奖惩机制，激发干部持续学习和创新工作的动力。具体来看，如果支行干部连续四个季度绩效考核不合格，总行领导要召集支行领导展开劝勉谈话；如果支行干部连续八个季度绩效考核不合格，总行领导要对支行领导实施调岗或者降薪处理，充分彰显干部队伍以绩效为先的工作理念。
基于企业发展需求，帮助员工通过实践的方式认清自身知识储备与实操水平方面与工作目标需求能力之间的差异，学会应用科学的方式规划个人的发展，使个人能力循序渐进的提升，促进绩效目标更快、更好地实现。N 银行要始终关注员工发展，通过多样化绩效薪酬的方式，提升员工对企业归属感，通过个人的努力学习与工作，实现多方共赢。
（二）优化考核环境
在后续阶段要持续重视企业文化的塑造，以及企业文化对员工管理的重要作用。优秀的企业文化，能够深入员工意识深处，成为引领其高效工作的心灵指示，形成长效的激发员工工作积极性和创造力的内驱动力。企业文化融合企业战略目标、发展愿景，与绩效考核体系互相映照，要在后续发展阶段基于自身发展诉求，持续优化与完善绩效评价体系，统一员工与企业的价值观，将追求高绩效的工作理念融入企业文化，深刻影响每一个员工，成为员工奉行的工作准则。
5.2 制度方面的保障
以制度为先，通过制度的方式保障平衡记分卡的有效实施。依托平衡记分卡法构建的绩效评价体系，与企业发展战略、发展愿景紧密融合，同 N 银行的资源分配有直接关系。基于绩效考核的方式，为实现不同的管理和经营需求匹配对应程度的人力、财力资源。因此平衡记分卡法的落地实施离不开预算制度的辅助。结合战略目标实现的需求，衡量实现每一个阶段性绩效目标所要花费的人力、物力成本，保障不同阶段、环节的工作实现合理配比，集中优势资源发展重点业务内容。
在制度建设方面应将重点放在以下三点，一是建立健全完善的内部控制制度。内控水平的持续提升，明确各个工序环节的规范，建立和完善监察制度，可以有效降低银行的经营风险。内控制度的建立与完善，要结合银行的长远战略目标与发展愿景，结合实践反馈，制定并持续优化制度、方法以及操作流程，建立健全专门的内控和风险管控小组或者部门，明确不同部门、岗位的权责义务，落实责任到人，负责建立和完善内控制度，以及监督其他职能、业务部门的工作开展。基于平衡记分卡法实施绩效评价工作，需要以完善的内控制度为保障。二是构建绩效评价的申诉及其处理制度。为保障绩效评价能够公正实施，有效推动绩效管理工作，需要在绩效评价体系中设置申诉渠道。三是切实发挥内部审计作用。内部审计制度的建立与完善，可以强化不同职能、业务部门人员工作的规范性，是现代化金融机构提升竞争力的保障。应用平衡记分卡法建立健全绩效考核体系，离不开完善的内部制度做为保障。
第六章 结论与展望
6.2 展望
平衡记分卡最早由美国学者 Kaplan 提出，从本质来看平衡记分卡属于依据企业长远发展战略推动的绩效考核指标体系。不同于传统的财务指标为主的绩效考核指标体系，平衡记分卡将企业发展愿景、发展战略与工作绩效有机融合，结合发展愿景与发展战略确立组织战略，体现出企业规划的全局性和整体性。基于整体的组织战略目标进行分解，将抽象的宏观目标分解为可以实现和量化的部门、岗位绩效指标，实现二者的充分融合。结合前人关于平衡记分卡的相关论述，在本文综合应用平衡记分卡法对 N 银行的绩效考评体系展开深入研究，结合 N 银行的长远发展目标，将目标进行分解与简化，使抽象的宏观战略目标分解为具象的日常工作绩效指标，帮助 N 银行各部门、各岗位的员工更好地理解工作方向和工作需求。从以上表述可知，无论是从企业角度，还是从银行角度来看，应用平衡记分卡法推动绩效评价体系的建立和实施均有重要意义。
绩效评价体系不具备明显泛用性，不同的企业需要立足自身特点和诉求建立适宜本企业发展的绩效评价体系。从这一点来看，首先要深入调研和分析 N 银行的绩效考评现状。经过调研，发现 N 银行在成长过程中逐步结合自身情况与发展诉求，依据效益管理、风险管理以及发展转型这三个层次构建了绩效评价体系，针对不同层次的内容设定不同的指标，并以赋值差异凸显指标重要性，具备一定导向作用。然而从调研访谈结果来看，N 银行长期以来实施的绩效考评体系并非全无缺陷。本章的主要内容便是结合 N 银行所处行业发展现状、N 银行自身的组织架构、部门权责以及发展目标等内容，综合探究 N 银行长期以来绩效评价体系方面存在的不足之处。结果多重论证，得出制约 N 银行绩效评价体系发挥作用的因素，包括未与发展目标挂钩、与企业盈利水平相关性较低以及忽略人资成本支出等。并结合这些不足之处，分析平衡记分卡绩效考评体系在 N 银行的适用性。
参考文献（略）
