人力资源管理论文哪里有？本文以 H 公司为研究对象，对其进行问卷调查，通过对问卷信息的收集和整理，归纳得出 H 公司实施绩效管理的现状及问题：（1）绩效管理概念混淆不清；（2）绩效沟通和辅导不充分；（3）绩效考核内容不利于激发员工主观能动性；（4）绩效考核诊断缺乏；（5）绩效反馈不及时。
第一章 绪论
一、国外研究综述
（一）关于 OKR 的研究
20 世纪 70 年代，安迪·格鲁夫（1976）在 MBO 研究成果的基础上，基于对 MBO 的衍生，率先提出了 OKR，并将其进行了实践性的应用，总结出 OKR的关键和核心在于“精少、公开、透明”。20 世纪 90 年代末，约翰·道尔在谷歌应用了 OKR，在这一时期，OKR 在企业应用实践中得到发扬光大，后陆续被全球各大知名企业所尝试和应用。保罗.R.尼文（2018）主要对 OKR 的概念进行了研究，他认为 OKR 的本质就是一个框架体系，旨在实现组织内的个体能够相互协作，共同实现目标。里.克劳（2017）研究认为，OKR 是自上而下的绩效管理方法，首先是 CEO 及其他领导进行目标设定，然后把目标分解到各个部门，随后发展到团队，最后再确定到个人。同时，他认为，OKR 具体目标的设定应经过企业的管理者和员工的讨论。克里斯蒂娜.沃特克（2017）研究提出，OKR在其实施过程中，是企业组织团队成员共同讨论得出的结果。
（二）基于 OKR 的绩效管理相关研究
关于基于 OKR 的绩效管理研究中，Christina Wodtk（e2015）在研究中对 OKR和 KPI 分别进行了分析，提出两者最大的区别在于，OKR 的关注重点在于锁定目标，KPI 的关注重点在于指标，两种绩效管理工具在应用中各有侧重点，但OKR 作为一种基于 KPI 基础的绩效管理思维的创新和进步，对企业绩效管理的效用更加明显，能够帮助企业围绕着真正的、可衡量的目标做事。国外学者的相关研究表明，KPI 绩效考核模式有一定的缺陷，在实操过程中存在较多的问题。OKR 绩效考核模式的出现在一定程度上弥补了 KPI 绩效考核系统的不足，将目标的实现与员工的绩效分离，使员工充分发挥自身的主观能动性。可以说，OKR绩效考核模式是对 KPI 绩效考核模式的优化，在实践过程中也取得了较好的效果。克里斯蒂娜·沃特克（2017）对 OKR 工作法进行了研究，强化了团队目标的重要性，认为基于 OKR 的绩效管理，最终应聚焦到团队目标上。同时，在目标实现的过程中，一旦遇到目标无法实现的情况，则应该及时对目标进行调整，但不能违背或抵触企业发展的战略性目标。同时，在具体应用实施时，要善于分阶段、分周期进行，并定期对绩效管理的实施情况进行复盘、总结，以此来不断提升和优化绩效管理活动。
第三章 H 公司绩效管理现状分析
第一节 H 公司概况
一、H 公司简介
H 公司于 2007 年注册成立，目前公司总部位于深圳，是一家积累并发展了十多年的高新技术民营企业，专注于高频谱技术的研发和应用，近年来正寻求转型安检和半导体业务，由生产型企业逐步向科技研发型企业转变，目前该企业正处在积极发展和扩张的阶段，且经过多年的积累和发展，目前已拥有该行业和领域多项核心知识产权，招募并培养了来自全球各地的专业人才，积累了海内外一定数量的客户市场，同时，经过多年的耕耘和积累，目前 H 公司已实现了初步转型和跨越式发展，在该行业市场上获得了一席之地，并得到了社会各界的普遍认可，获得多项殊荣。
自 2018 年以来，由于高频通讯业务受全球政治经济形势影响，海外业务严重下滑，公司以出口为主的高频通讯部分业务被迫暂停。为适应新的形势，公司被迫加快转型步伐，通过整合人员，优化内部管理来解决当下的处境，确保公司持续化的良性发展，并进行了部分人员分流以及内部人员岗位变动，团队成员流失和岗位变动给公司的稳定发展造成了一定的负面影响，人员绩效的下降。
2020 年上半年，受到疫情的影响，H 公司国外现金流业务受到冲击，加剧公司的资金紧张状况，公司正在培育的新产业和新业务资源投入大幅减少，双重因素叠加下导致公司培育项目进度慢，人效下降。目前，H 公司正在积极通过内部业务重组、对外融资等解决资金问题，同时着力进行内部管理优化，力求通过有效地管理手段加快可量产且能快速实现市场化的新产品开发，盘活业务，同时又能降低人力成本，提升人力效能，维持企业平稳渡过风险期。
第五章 基于 OKR 的 H 公司绩效管理改进分析
第一节 H 公司引入 OKR 的必要性和可行性
一、必要性分析
从前文中分析 H 公司实施绩效管理的现状及问题可以得出，H 公司在实施基于 KPI 的绩效管理模式中，所选取的关键绩效指标法（KPI），在应用与实施中存在一定的局限性，且并不能实现公司管理层对企业经营发展的预期作用。H公司在绩效管理现状中，突出强调了公司整体发展的业务关键性指标，无论是组织绩效管理还是员工个人绩效管理，采取的都是自上而下式的实施方式。H 公司在绩效管理的具体实施中，本文认为其表现的最大的问题和局限在于：一、企业的研发型属性和其所处于的研发投入发展阶段，导致企业的关键绩效难以量化，并且企业的战略目标与企业的关键绩效指标关联度偏弱。二、企业组织与员工之间对关键绩效指标的沟通、确认，耗费大量的管理时间和成本。一方面企业在制定绩效计划时，量化指标时沟通费时费力，标准难以确定，即使确认下来的关键指标，员工的认同度和执行意愿不够。另一方面在绩效成果评价环节，往往部门、员工达成工作目标，但企业战略绩效不明显。三、绩效考核体系比较复杂，对管理者能力要求和时间投入较高。四、绩效考核结果应用后的效果不明显，对于前一考核周期绩效较好的部门和个人，给予相应的绩效应用奖励后，未能在下一考核周期体现出较好的绩效，经探究，虽然原因较多，但较大可能是绩效考核结果失真，或者是绩效管理与实际情况存在偏差。因此，导致 H 公司目前绩效管理虽然投入了大量的管理成本，但还不免流于形式化、流程化问题，不能真实反应公司、组织、员工绩效状况。
第二节 基于 OKR 的绩效管理改进目标与原则
一、改进目标
基于 H 公司为研发型科技企业，公司相当一部分工作是研发、开发、设计等工作，其绩效考核指标量化、考评结果认定等都需要投入较多的管理成本，而且考核指标与实际情况容易出现偏差，H 公司急需在整体层面引入一套更加简单高效同时又贴近 H 公司业务情况的绩效管理体系。
结合前文中对 H 公司实施绩效管理活动的四个环节的现状分析，以这四个环节为路径，来实现全方位的绩效管理改进，提出具体的改进目标如下：
一是优化 H 公司绩效计划制定流程，使之更加匹配公司战略目标分解。通过对 H 公司的业务市场和内部岗位进行分析，采用自上而下和自下而上的两种形式同步反馈，最终确定绩效考核的指标，在这个过程中，需要考核组织目标与员工个人目标的统一与协同，实现共赢。最终制定的绩效计划，要切实能够达到既能满足员工发展需求，又能实现企业组织目标的效果。
二是完善企业绩效文化，建立完善的绩效辅导与沟通机制，为绩效管理活动的实施创造良好的基础。公司通过战略宣导大会、培训、内部刊物、网络等渠道，向员工全面传递公司战略方向，在战略目标分解后通过目标责任状签署等形式，确认目标分解，定期组织战略目标执行复盘活动，每年组织年度战略目标反省活动，从战略宣贯、目标达成、优化改进等全方位向高、中、基层员工进行贯彻。
三是建立成熟完善的考核流程。确保制定的绩效考核指标都能够做到公开透明，也能够保证员工对自身考核的过程和结果清晰明了。公司从组织架构上设立董事会领导下的绩效委员会，统筹协调绩效考核标准、流程、应用、申诉等。以自上而下的目标分解沟通和考核结果沟通为主要方向，保留员工对绩效考评结果申诉的通道。
四是强化绩效改进和应用，绩效改进是实施绩效考核的价值体现。在每次完成了绩效考核周期后，都应该进行正规的绩效面谈和绩效改进沟通，对员工的绩效表现进行明确的反馈，如对于优秀的员工，要给予明确的嘉奖，对于需要改进的员工，则需要指导给出明确的改进方向和意见。员工职务晋升、职业通道、绩效奖金、培训学习、人员优化等方面工作的开展，要与绩效考核结果建立强关联。
第六章 结论与展望
第一节 结论
本文以 H 公司为研究对象，以 OKR 理论为基础，研究探讨了该公司基于 OKR理论的绩效管理改进方案和措施。得出主要结论如下：
1、本文以 H 公司为研究对象，对其进行问卷调查，通过对问卷信息的收集和整理，归纳得出 H 公司实施绩效管理的现状及问题：（1）绩效管理概念混淆不清；（2）绩效沟通和辅导不充分；（3）绩效考核内容不利于激发员工主观能动性；（4）绩效考核诊断缺乏；（5）绩效反馈不及时。
2、本文通过访谈法，结合对 H 公司调研资料的收集和分析，剖析 H 公司目前在绩效管理方面存在问题的主要原因为：（1）绩效管理与公司战略关联性较弱；（2）绩效管理过程中，员工参与性较低；（3）绩效管理的核心作用不明确；（4）缺乏足够的绩效管理宣传与培训。
3、基于上述分析，本文探讨提出 H 公司基于 OKR 的绩效管理改进方案，明确了针对 H 公司实施基于 OKR 的绩效管理的改进目标、原则、步骤等基础内容，然后具体从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈与应用 4 个方面提出了具体的改进内容。
4、本文基于研究提出的 H 公司绩效管理改进内容，提出相应的保障性措施，主要为：（1）建立科学的绩效管理理念；（2）建立健全绩效管理机构；（3）健全绩效沟通反馈机制；（4）加强绩效管理宣传与培训；（5）建立绩效考核申诉渠道。
5、通过对基于 OKR 的绩效管理改进方案实施反馈进行调查分析，得出基于OKR 的绩效管理改进方案能够在一定程度上改善 H 公司原来的绩效管理体系实施存在的问题和不足，对员工形成一定的激励作用，在一定程度上能够提升员工的满意度。
参考文献（略）
