人力资源管理论文哪里有？本文研究的主要内容和结论有以下几点：（1）通过问卷调查和对集团内部相关员工的进行访谈，归纳和分析出 L 集团的员工绩效考核评价体系存在绩效考核方式单一、员工不满意现行绩效考核方案等问题。（2）首先采用平衡计分卡法对 L 集团的战略目标进行层层分解，逐级下沉，落实到每一个具体岗位。其次，采用 KPI 关键指标法对 L 集团的营销部和行政部的负责人与普通员工的关键绩效考核指标进行筛选确定，并借助 AHP 法计算各项指标的权重。最后，在绩效考核方案的实施阶段采用 360°考评法，全方位反映员工的真实工作情况，尽可能公正公平的对员工进行工作绩效考评。
1 绪论
1.2.1 国外研究现状
绩效评价起源于 19 世纪初 Robert Owens 通过黄、白、蓝、黑四种颜色的木块区分棉纺厂员工的工作业绩水平。随后逐渐被广泛应用于人事管理领域，以定量评价员工的工作业绩。
在绩效定义上，有人认为绩效是员工为实现组织目标而产生的所有行为的总和[1]，也有人认为绩效是指我们眼睛能够看见的实际行动的总和[2]。在绩效评价内容上，Flippo[3]认为动态观察记录员工的工作状况而进行评价，可以使组织内部员工的工作能力发挥到最大。Borman[4]认为绩效涵盖任务绩效和周边绩效；Michell 等[5]的研究表明绩效评价是企业进行薪酬管理和培训制度的依据；Ulrich[6]认为绩效管理需从文化、系统、个人等层面综合考察；Fabian 等[7]认为要想在企业管理中最大程度发挥绩效管理的作用，需要人才高素质、强领导力的管理者与完善的激励制度的三重保障。在绩效评价方法上，主要集中于平衡计分卡法[8-11]、360°评价法[12]、关键指标评价法[13]等方法的研究上。绩效考核评价方法的选择需要结合企业的实际发展情况而定，传统的单一考核方法往往难以满足企业的发展需要，更多是需要采取多种考核方法与考核手段相结合的综合性应用。如：Wame（r2015）[14]研究设计出了一套基于绩效考核源头与绩效考核结果的高效绩效评价方法-“-双面神”；Oyewobi 等[15]设计了一种平衡计分卡与商业卓越模型相结合的综合评价模型；Khakbaz 和Hajiheydari[16]探讨了动态平衡计分卡理论。在绩效考核指标上，David 等[17]指出绩效考核指标的选择应与企业的实际发展状况相匹配；Ziskin[18]认为在重新设计绩效考核体系时应选择简洁的绩效测量工具，细化考核指标。
国外学者对绩效评价的研究颇丰，但是企业的发展实况以及企业文化的差异决定了企业在绩效评价方法选择时有不同的决策。而国外的应用案例与国内的企业发展存在一定的差异，借鉴意义上存在一定的偏差。
3 L 集团员工绩效评价现状分析
3.1 L 集团简介
L 集团有限公司位于山东省日照市，成立于 1992 年，是一家以房地产开发经营为主，集房屋建筑工程设计、施工、安装、物业管理于一体的综合性房地产开发企业。为了适应市场经济发展的需要，L 集团致力于高品质高质量地开发住宅小区，努力为客户提供优质住宅。根据市场需求的变化，L 集团积极抓住机遇，把握时机努力开拓国内房地产市场，并积极向房地产行业的领先企业学习和靠拢，期望成为房地产行业的领先企业之一。
5 L 集团员工绩效考核方案的实施与保障
5.1 绩效考核参与主体
在 L 集团，当前的考核方式为：总裁负责对副总裁实施考核，副总裁对分管的各部门、子公司负责人实施考核，部门负责人负责对普通员工进行考核。这种考核方式较为简单粗暴，存在诸多的弊端。如：领导对被考核者的打分有可能很大程度基于自身的主观看法，缺少对直接下属工作观察的全面性，有失客观公正性，无法真实反映出员工的实际工作状态和工作绩效。实际上，对于管理层的考核周期较长，单一的绩效考核方式对管理者的绩效考核可能存在较大的片面性，尤其是工作能力、工作态度等方面的定性指标，其直接下属可能对其工作的实际情况更加了解。为了改善 L 集团现有的绩效考核方法，本文针对中高层管理者的绩效考核方案实施采用 360°绩效考核法，选取多参与主体共同实施，以实现对管理者绩效考核的公平、公正。采用 360°考评法的原因在于：这是一种全方位的考核方法，能够从各个层次、各个角度、各个群体来评估一个管理者的绩效，从而保证对管理者的绩效评估的公正性和有效性。这种方法也比较适用于考核周期较长且对员工能力素质要求较高，中高层管理者刚好比较适用于这种方法。本文以营销部负责人为例阐述具体的考核方式，内容如下：
1）营销部负责人基于自身的工作目标计划完成情况与工作完成质量进行自评，然后营销部负责人向参与考核评价的参与主体（分管营销部的副总裁、同级同事、直接下属、客户）进行工作情况汇报，使得各位考核主体能够充分了解营销部负责人的工作完成情况与工作能力。
2）各位考核参与主体（分管营销部的副总裁、同级同事、直接下属、客户）基于营销部负责人的工作情况汇报，就相关的关键绩效考核评价指标对其进行打分评价。在评价的过程中，不同的参与主体对营销部负责人考核的侧重点应有所不同。如：直接分管领导主要评价其在该阶段的工作目标计划完成情况、下一阶段工作计划安排及工作能力提升情况；同级同事主要考核在关联工作中的营销部负责人对工作的相互配合情况及完成情况；直接下属主要考核营销部负责人的团队领导、人才培养及对员工关怀等方面；而客户方面可以直接以客户满意度调查或者客户投诉数据进行替代。
5.2 绩效考核周期
绩效考核周期的确定是一门技术活，有人认为绩效考核周期越长越好，有人认为绩效考核周期越短越好。实际上，长考核周期尽管可以节约考核成本，但对普通员工的工作效果控制性差；而短考核周期又使得考核频率过大，大大增加了考核成本。每一次考核都是需要花费一定成本的，绩效管理的边际产出是管理者需要考虑的一大因素。由此看来，绩效考核周期的确定需要根据考核对象的工作岗位与工作特点来决定。如：高层管理者一般上需要对企业的长远规划做决策，他们的工作效果或者说是经营业绩一般上要较长的时间才能显现出来，对他们的考核周期通常是年度考核或者是任期考核；对于中层管理人员来讲，他们的决策对企业产生的影响较低于高层管理人员，时间上的影响也相对较短，受到工作特点的影响，他们一半上采用季度和年度考核；对于普通员工来讲，他们多为事务性工作或者是一线工作，他们工作行为的变化，往往会立刻反应到工作业绩上来，因而采用月度和年度考核较为合适。
L 集团现行的绩效考核方案中考核周期主要是月度、半年度和年度三种，即总裁和副总裁实施年度考核，各部门与子公司负责人实施半年度和年度考核，普通员工实施月度和年度考核。这种考核周期没有根据部门、职级和岗位特点的不同进行考核周期的划分。笔者认为 L 集团不同的部门有着不同的部门特点，考核管理者及普通员工的绩效考核周期可以有所区分。
6 结论与展望
本文以 L 集团的员工绩效考核评价为研究对象，基于绩效管理过程中的相关理论梳理，结合 L 集团的实际运作与发展状况，借助问卷调查法和访谈法发现和分析 L 集团现行员工绩效考核的现状，归纳总结 L 集团在绩效管理方面存在的问题，并通过 BSC 法对L 集团的战略目标进行层层分解、逐级下沉，以 KPI 法和 AHP 法分别确定关键绩效指标及其权重，并以 360°法对优化后的员工绩效考核评价方案进行实施。本文研究的主要内容和结论有以下几点：
（1）通过问卷调查和对集团内部相关员工的进行访谈，归纳和分析出 L 集团的员工绩效考核评价体系存在绩效考核方式单一、员工不满意现行绩效考核方案等问题。
（2）首先采用平衡计分卡法对 L 集团的战略目标进行层层分解，逐级下沉，落实到每一个具体岗位。其次，采用 KPI 关键指标法对 L 集团的营销部和行政部的负责人与普通员工的关键绩效考核指标进行筛选确定，并借助 AHP 法计算各项指标的权重。最后，在绩效考核方案的实施阶段采用 360°考评法，全方位反映员工的真实工作情况，尽可能公正公平的对员工进行工作绩效考评。
（3）绩效考核优化方案中，明确了绩效考核的参与主体为被考核人本人、同级同事、上级领导、直接下属与客户，且规定了每一个参与主体评分的权重；以营销部和行政部为例确定了绩效考核周期，考核周期的划定需要以具体部门、具体岗位的特点为依据；建议L 集团开通绩效评价结果申诉渠道，落实绩效面谈制度；细化绩效考核结果与奖金、职位晋升、培训机会等相挂钩的管理制度。
（4）最后，笔者建议从组织层面成立绩效管理委员会和绩效考核小组，从培训、考核结果公示与反馈、绩效考核奖惩等制度层面等完善绩效考核管理制度与流程，并提出相应的绩效考核方案实施保障。
参考文献（略）
