人力资源管理论文哪里有？本文通过问卷调查和访谈方式，发现主要包括绩效考核指标设置不科学、绩效考核流程偏于形式化 、绩效考核结果未得到有效利用、效考核反馈不全面、绩效考核激励作用发挥不够等问题。
第一章 绪论
1.2 研究思路及方法
1.2.1 研究思路
本文以企业战略为导向，从华能甘肃公司实际情况出发，深入分析中层干部绩效考核管理中存在的问题，通过对考核指标、考核流程、考核结果反馈及应用的优化，并进一步优化保障措施，最终提出一套科学且有较强适用性的中层干部绩效考核优化方案。研究思路如下图 1-1 所示：
图 1-1 技术路线
1.2.2 研究方法
（1）文献研究法
笔者通过对国内外优秀文献和资料的阅读，结合 IMBA 期间所学《人力资源管理》等课程，并借助互联网进行一定的资料搜索，总结其中精华，借用相关文献理论对其进行剖析，总结阐述目前甘肃公司中层干部绩效考核管理存在的不足，提出一些改进措施。笔者结合文献中的相关观点对本文的研究有一定的启示作用。
（2）问卷调查法
笔者通过问卷调查来了解甘肃公司不同层级的员工对于企业当前中层干部绩效管理的认知，并获知他们对公司中层干部绩效考核管理好的意见建议。
（3）现场观察与访谈
笔者通过与企业领导班子成员、部分中层领导干部进行交谈，了解他们对甘肃公司中层干部队伍的认识，以及他们对企业顺利完成战略发展目标需要中层干部具备的条件有何期待。
（4）经验研究法
建立科学的、合理的面向国企的中层干部绩效考核制度，需要借鉴国内外先进管理经验。
（5）综合分析法
笔者通过综合分析华能甘肃公司在企业改革发展进程中面临的风险挑战、当前中层干部绩效考核存在的问题和设计影响因素，深入分析问题，剖析问题原因，并提出优化中层干部绩效考核管理方案。
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第三章 华能甘肃公司中层干部绩效考核现状与问题分析
3.1 公司简介
3.1.1 华能甘肃公司现状概要
基于企业战略发展需要，中国华能集团有限公司在甘肃省设立全资子公司“华能甘肃能源开发有限公司”（以下简称“甘肃公司”），作为华能在甘肃省的区域发展平台。甘肃公司于 2008 年 7 月登记注册成立，注册资本金 24.75 亿元，主要从事电力（热力）、煤炭、化工、交通运输等项目投资、管理。公司自成立以来始终按照“煤炭为基础，电为核心，煤、电及相关产业一体化发展”的思路，秉承华能“三色公司”发展理念，积极推进在甘肃省区域内的项目开发建设，在甘肃省政府的大力支持下，公司电力、新能源、交通等产业发展取得了有目共睹的成绩。
截至 2020 年底，甘肃公司管理口径总发电装机容量为 416.61 万千瓦，其中：火电装机容量 250.5 万千瓦，风电装机容量 129.95 万千瓦，光伏装机容量 20 万千瓦，水电装机容量 16.16 万千瓦，合计约占甘肃省统调装机容量的 10%，管理口径在册职工 1281 人。
3.1.2 华能甘肃公司组织架构
甘肃公司本部设 12 个部门，分别为办公室、规划发展部、财务与预算部、市场营销部、燃料与商务管理部、资产股权部、安全生产部、基本建设部、人力资源部、纪律检查部、审计部、党建工作部。公司管理华能平凉发电有限责任公司、华能华家岭风力发电有限公司、华能酒泉风电有限责任公司、华能金昌光伏发电有限公司、华能甘肃水电开发有限公司等 13 家法人单位，管理口径为华能平凉发电有限责任公司等 7 家基层企业。目前，组织架构如下图所示：
图 3-1 华能甘肃公司组织架构
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第五章 中层干部绩效考核优化方案的保障实施
5.1 组织保障
5.1.1 绩效考核领导小组及工作组的设立
绩效考核是一个动态的管理过程，为了确保绩效考核结果的真实性、客观性、完整性，需建立一个强有力的组织管理体系来保证考核目标的落实。本文将在原有绩效考核工作的基础上，增设考核领导小组和绩效考核监督小组。
（1）考核领导小组。成立由甘肃公司党委组成的绩效考核领导小组，统一安排绩效考核工作。
（2）绩效考核工作组。成立以甘肃公司人力资源部为主导的绩效考核工作组，主要负责中层干部绩效考核的具体事务，确保绩效考核各项工作依次有序开展。
（3）绩效考核监督组。成立以纪律检查部为主导的绩效考核的监督组，监督绩效考核的全过程，以保证绩效考核过程的公平性。
5.1.2 考核相关人员选拔条件
参与绩效考核的人员很大程度上决定了绩效考核实施方案是否能够实施成功。如果不合格的人员进行考核，结果必然导致考核结果失败。因为绩效考核者在开展绩效考核工作时，会不自觉地出现以下几种情况：
（1）考核者会以被考核者的某一特定的特征给出具体的总体印象，比如某个特定的事情，得出的结果比较片面。
（2）考核者会在考核前给被考核者进行人格分类，会带着某种固定的眼光看人。
（3）考核者一般情况下会对近期发生的事情记得比较清楚，对以前的事记忆比较模糊，被考核者的结果易受近期表现影响。
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5.2 制度保障
5.2.1 绩效考核培训制度
绩效考核培训有利于考核者和被考核者熟练掌握绩效管理的操作方法，保证绩效考核管理的有效性。原先由于甘肃公司对绩效考核前的培训不到位，造成大多数人对其不是十分了解，一定程度上造成了考核误差。现优化后的绩效考核方案更加注重系统而全面的培训，充分宣传公司中层干部绩效考核的核心思想，讲解公司绩效考核制度需重点注意的事项，明确绩效考核的角色定位，确保各自承担考核工作所分配的任务[21]。使考核者掌握具体的评价方法，熟悉绩效考核中具体的操作流程、各类表格的正确填写方式，避免考核者误区的发生。
5.2.2 考核结果公示制度
公平、公正、公开的原则在考评全过程中都应得到充分的体现。原先的绩效考核中所有的数据被提供后均直接采用，没有去验证数据的真实性和有效性，优化后的所有涉及到考核的参考数据应该进行公开统计、定期公示，并接受来自不同层级员工的质问；搜集考核的参考数据时，应优先考虑第三方数据，如来自主管业务部门的真实数据，对于被考核者自己提供的数据，必须进行严格地审查并得到相关主管部门的认可方能采纳使用；建立公司绩效考核数据库，并定期对其进行修订和完善，在需提取中层干部的信息时能够获得准确的所需内容。
5.2.3 考核结果奖惩制度
原来的绩效考核结果出来后，没有明确的奖惩制度，对被考核者的激励和震慑力不够。优化后的绩效考核应制定专项绩效考核奖惩办法，通过完善的奖惩制度来激励考核工作的积极性，对在绩效考核过程中表现突出、作出一定贡献的员工进行奖励，并对举报违规操作的现象进行奖惩，而且奖惩制度要向全体员工进行公布，并由人力资源部组织实施[26]。
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第六章 结论与展望
6.1 主要结论
本文以华能甘肃公司中层干部绩效考核为研究对象，在文献研究、理论分析以及数据收集的基础上，了解其考核现状、发现绩效考核体系存在的主要问题，并提出了有针对性的解决措施，研究结论具体如下：
第一，甘肃公司虽管理体系较为完善，其中中层干部绩效考核也为甘肃公司管理体系做了一定的贡献，但是发展到今天，面临企业发展的更多问题，现行的中层干部管理体系已表现出存在诸多问题，本文通过问卷调查和访谈方式，发现主要包括绩效考核指标设置不科学、绩效考核流程偏于形式化 、绩效考核结果未得到有效利用、效考核反馈不全面、绩效考核激励作用发挥不够等问题。
第二，针对以上问题，本文提出了中层干部绩效考核优化方案。首先，针对绩效考核指标设置不科学的问题，对公司的战略目标进行了分解，确定了战略绩效指标，然后在此基础上进行了工作分析，分别设置出了 KPI 和非 KPI 指标。接下来，对绩效考核指标进行权重划分，明确其考核周期和考核评价方式，通过以上一系列优化措施，将中层干部绩效考核与企业战略目标紧紧联系在一起。
第三，本文还对中层干部绩效考核流程进一步优化，分别从制度规范化措施、绩效考核指标强化、考核主体的多元化及考核监督的常态化入手，将绩效考核环环相扣，为能够如实、准确的得出考核结果奠定了工作基础。
第四，在以上指标和流程完善的基础上，进一步优化了中层干部绩效考核结果反馈及应用，在考核结果反馈过程的接受程度方面增加了绩效面谈、考核申诉两个工作环节，在考核结果应用的激励程度方面增加了制定绩效改进计划、薪酬激励、员工培训、职业生涯规划、精神奖励五项内容，激励程度进一步加深。将绩效改进作为绩效考核的补充，深化其涉入程度。运用信息化手段，强化考核结果应用的约束程度。
参考文献（略）
