人力资源管理学术论文哪里有？本文通过对已经实行三支柱模型的 S 集团人力资源管理组织结构的现状进行研究，寻找目前三支柱模型下人力资源管理存在的问题，并提出优化建议，为我国大型互联网企业人力资源管理组织结构的改革提供借鉴。
第一章 绪论
1.5.1 国外研究现状
自 Peter F. Drucker 在其出版的《管理的实践》一书中提出”人力资源“一词以来，人力资源管理一直在摸索中前进。在人力资源价值管理的时代，Thomas A. Stewar（t1996）提出，人力资源部所属雇员 80%的时间都放在了行政管理事务上，该部门的领导人无法描述他们对公司价值增值所做的具体贡献，为什么不把你们的人力资源管理部门炸掉算了[5]？面对质疑，戴维.尤里奇教授旗帜鲜明地提出人力资源部门应当不再关注活动本身，而应关注产出是什么，关于人力资源部门如何转型的问题被学术界广泛讨论。
Dave Ulrich（1997）提出四角色模型，即战略伙伴角色、组织变革角色、行政专家角色、员工支持者角色。戴维.尤里奇教授认为，HR 需要突破传统的六大模块的束缚，关注”成果和产出“，从而创造应有的价值[6]。
Hayward（2006）认为企业人力资源管理发展到今天，要求人力资源管理贡献战略实现价值及业务增长、人才发展价值[7]，但是由于传统的人力资源管理人员囿于行政事务性职能的设置，无法为公司战略发展提供相匹配的人力资本，因此人力资源管理部门必须积极调整结构设置，转型升级。人力资源三支柱模型是对传统人力资源管理行政职能化角色定位的一次升级，它将人力视为资本，将集团内部员工作为服务对象，更新了人力资源部门职责，从而达到为业务和战略服务的目的。
自戴维.尤里奇提出四角色模型以来，人力资源管理的工作重心从过去的过程导向转变为结果导向，也就是说，人力资源管理更注重工作带来的产出是什么，为企业创造了多少价值。在这一理论的影响下，一批又一批企业不断地尝试如何将人力资源管理融入业务部门，从而形成一种真正解决业务部门实际问题的管理模型。众所周知，IBM 是全球最早实行三支柱模型的企业。IBM 经过 17 年的探索，在组织层面实现了对人力资源部的重构，并正式提出了 HR 三支柱模型。之后，这一概念得到戴维.尤里奇教授的认可，并在众多公司中开展了实践应用[8]。
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第三章 S 集团人力资源三支柱模型组织结构的现状分析
3.1 S 集团概况
3.1.1 S 集团简介
S 集团是目前全球智慧计算的领先者，也是中国领先的云计算、大数据服务商，其拥有的三家上市公司分别为 S 信息、S 软件和 S 国际。S 集团基于政务、企业、行业信息化软件、终端产品和解决方案，全面支撑智慧政府、企业云、垂直行业云建设。目前，S 集团为全球 120 多个国家和地区提供 IT 产品和服务，同时还为政府与企业的信息化需求提供全方位服务。
S 集团是一家以”引领信息科技浪潮，推动社会文明进步“为使命，以”成为先进的信息科技产品和领先的解决方案服务商“为愿景的集团。其核心价值观是客户、创新、团队、斗志、方法。S 集团的服务器销售量在中国占据龙头老大的地位，其研发生产的管理软件连续 17 年市场占有率第一，S 政务云连续 6 年市场占有率第一。
3.1.2 S 集团发展历程 （1）初创期（1945 年—1980 年）
S 集团最早成立于 1945 年，其前身是上海鑫泰昌仪器厂，该厂仅生产圆规和直线笔。1960 年，为了响应国家号召、支援山东的发展建设，上海鑫泰昌仪器厂迁到济南，与当时一同搬迁到济南的美亚仪器厂，合并组建成”山东教学仪器厂“，也就是人们熟识的山东电子设备厂。厂区搬迁合并之后，山东电子设备厂决定加大研发力度，转型升级，着手研发生产计算机外围设备和低频大功率电子管。最为著名的是，1970 年，我国发射成功的第一颗造地球卫星”东方红一号“就使用了很多该厂生产的晶体管。
（2）成长期（1980 年—1995 年）
80 年代初，整个社会步入了微机时代。S 集团于 1983 年生产研发处理第一台微机，这代表了中国 IT 发展进入了新阶段，同时奠定了 S 集团在 IT 界的开创者地位。1990年，S 集团研制出全球第一台中文寻呼机，并制定了全球首个汉字寻呼标准，该标准一直沿用下来。寻呼机的风靡促使 S 集团进入服务器领域，于是，S 集团加快发展势头，加大研发力度，在 1993 年，S 集团新加坡分公司又研制出了中国第一台小型机服务器。在接下来的十几年里，S 集团结束了多年来国外厂商对中国服务器的垄断局面，开启了中国服务器产业的新历史。
图 3-1 S 集团的组织结构图
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第五章 S 集团人力资源三支柱模型组织结构的对策研究
5.1 搭建专业运营团队，建立有效沟通渠道
5.1.1 找准 HRCOE 战略定位
针对 HRCOE 站位不准的问题，我认为应当从以下几个方面解决。一是牵头做好课题研究。在不断学习人力资源管理新知识的前提下，针对业务部门提出的痛点和难点问题，HRCOE 专家团队应当敢于啃下硬骨头，结合理论知识，认真做好课题研究，找出解决办法，将解决问题转为发现问题，提前做到心中有数，沉着应对。由此可以解决HRCOE 团队”上不去“的问题。二是选取工作阅历丰富的人力资源管理者作为专家团成员。作为顶层设计的 HRCOE 团队，不仅需要丰富的业务知识，更需要依靠多年来积累的工作经验解决问题。因此，选择经验丰富的资深 HR 作为专家团成员，来制定战略规划、解决实际问题较为贴切。三是沉入基层展开调研。实践出真知，在理论学习的基础上，通过下沉基层，了解基层工作的实际情况和切实需求，对于集团整体的发展和战略的规划有着十分重要的作用。这样可以解决 HRCOE 团队”下不来“的问题。
5.1.2 建立多维度的反馈和沟通机制
在人力资源三支柱模型下，HRCOE、HRBP 和 HRSSC 分别代表着三股强有力的力量，相互协作，密不可分。集团人力资源工作的开展离不开三个模块的共同努力。
根据索尼公司的启示，他们在执行很多项目的时候，索尼的人力资源团队会充分尊重业务管理者的意见。在前期的会议中，索尼要求 HRCOE 和 HRBP 必须一起和业务管理者开会，HRCOE 要和业务管理者正面接触，切实了解他们的需求，共同开发适合员工和企业的项目。互联网企业开展沟通和反馈工作更要借助新形势下的新渠道，利用例如直播、视频会议等形式，或者利用各种职能便捷的办公软件，打通沟通渠道，展现出三支柱的强大优势。
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5.2 加快 HRBP 专业人才队伍的建设
5.2.1 提高 HRBP 的业务能力
HRBP 需要具备为项目团队提供人力资源解决方案的能力，既涉及个体层面的人力资源专业知识，又涉及组织层面的业务战略解读。对于项目 HRBP 的培养，需要明确其角色定位和多维胜任力，在此基础上进而构建 HRBP 的综合培养体系[31]。
我们可以借鉴 2017 年阿特斯亚太人力资源团队开始进行”人力资源三支柱“转型的宝贵经验。在进行 HRBP 转型时，阿特斯亚太区 HRBP 团队从理解业务开始，识别业务痛点，并针对业务痛点提供一系列人力资源整体解决方案。在业务部门进行规划战略会议时，HRBP 也作为业务的重要合作伙伴参与其中。同时，HRBP 也会邀请业务部门参加 HR 会议。通过这样的互动明确业务对 HRBP 的期望和要求，同时宣传 HR 愿景，传递人力资源相关政策。不仅如此，阿特斯亚太区的 HRBP 还会和业务部门伙伴定期进行一对一访谈，精准理解业务需求，同时传授人力资源知识、技能，实现共赢，成为业务部门真正的”战略业务伙伴“。为此，我们将如何提升 HRBP 的业务能力归纳为如下几点：
（1）在岗历练。通过到不同的岗位之后的锻炼，促使 HRBP 真正学习和了解不同岗位的岗位职责，想业务之所想，急业务之所急。根据不同 HRBP 的素质和能力，结合自身特点，安排个性化的工作，能够较快提升他们的综合素质。通过一对一或一对多的形式，由专业的导师提供指导，使在岗历练更有针对性和有效性。
（2）轮岗。轮岗是很多企业选择的方式之一，通过轮岗可以较快提升 HRBP 的专业水平和综合素质，也能够为之后更好地开展工作打下良好的群众基础。轮岗一般可分为在 HR 内部、在产业单位和职能部门之间，以及 HR 与产业单位和职能部门之间三种模型。其中最为重要的是 HRBP 在不同业务部门或业务线进行轮岗，例如进入采购、销售、生产等部门进行轮岗，然后转岗至 HRBP。推行双岗互换机制，让直线经理在承担A 部门业务负责人同时，兼任 B 部门的 HRBP，且制定了来去自由、岗位互换制度。以此确保 HRBP 兼备懂业务战略与 HR 专业技能的胜任力素质[1]。
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第六章 结论与展望
6.2 研究局限及展望
人力资源三支柱模型是一种先进的指导思想，它为现代化人力资源管理指引了方向。全球企业都在积极探索，尝试转型，为现代人力资源管理的实践提供宝贵经验。
鉴于我国对人力资源三支柱模型实践的案例还不多，作者所研究的仅仅是某大型互联网企业，在研究过程中还存在专业能力有限、参照面窄、挖掘度不够的情况。另外，由于人力资源三支柱模型理论仍处于创新实践阶段，没有放之四海而皆准的固定标准，故研究结果的通用性有待考证。
期望通过本次研究，达成以下成果：
1.通过系统性的研究 S 集团人力资源管理组织结构，深入思考人力资源三支柱模型的应用方式。
2.借助案例研究与理论研究，为我国大型互联网企业人力资源三支柱模型的构建与转型提供借鉴。
参考文献（略）
