本文是人力资源管理论文，优化过程没有将原人力资源管理体系推倒重建，而是在现有基础之上进行，从而保证优化工作循序渐进，逐步到位，成功转型。对JS城市商业银行人力资源组织结构进行优化升级，促使其更加契合市场发展的需要，匹配组织战略发展的需求，从而为组织更好地高效率服务和创造价值。HR三支柱模型的本质上是让HR部门产生规模效益，降低成本，JS城市商业银行的HR三支柱优化转型，紧扣了这一理念，让人力资源部门不再是成本中心，相信，随着理论与实践的深入，将来不断改进优化，人力资源部门也能成为潜在的利润中心。首先，银行体系下的HR三支柱模型，就目前的研究而言非常少，通过深入学习和分析HR三支柱模型，并结合JS城市商业银行的现状，设计出适合其业务发展的HR三支柱模型，可以一定程度上为其他城市商业银行提供借鉴，可以算是本文的一个创新点。其次，充分考量JS城市商业银行现有人力资源团队的现状，为其量身定制推进计划，以便方案具有更加明晰的落地参考，是本文最大的创新点。
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第1章绪论
互联网+时代的来临，带来企业经营环境的巨变，在互联网金融的冲击下，无论是银行业的存款业务、贷款业务还是支付业务均受到不同程度的影响，传统商业银行亟待转型。人力资源作为企业的第一资源，其配置质量和利用效率对企业未来发展起着关键作用。在这样的背景下，对人力资源管理提出了更高的要求:向上满足战略发展要求；向一线赋能促进业务发展；向基层交付服务质量和效率。为了满足这些要求，传统的人力资源管理部门必须跳出现有的思维模式，思考如何创造价值，提升自身战略地位。HR三支柱模型传入国内约20年的时间，伴随着国内著名企业如华为、腾讯、阿里的迅速成长为业界知晓并热捧。经过大量的文献及实践研究，发现HR三支柱模型通过重塑人力资源管理角色、重新定义其职责的方式，可以更加有效的为企业创造价值，并对企业人力资源效能提升有着明显的作用。JS城市商业银行[1]作为典型的城市商业银行，资产总额逾4000亿，网点近300家，具有近50家分支机构，然而其人力资源管理还处于较为传统的六大模块的阶段。结合对HR三支柱模型的深入学习，通过对JS城市商业银行人力资源团队、管理层、基层员工的访谈和调查，并结合现场观察，对其人力资源管理体系现状进行研究，发现其向业务导向转型的迫切性，并探讨出适宜JS城市商业银行的人力资源管理体系优化策略。
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第2章理论基础与文献回顾
2.1理论基础
2007年左右，阿里的HR开始分权，从只有总部有HR，开始向各公司有自己独立的人力资源管理部门发展。同时，其SSC平台开始运作，通过平台开展员工档案、薪资、绩效、福利和休假管理等基础性事务性的人力资源工作，实现了规范化和自动化的完成人力资源基础性工作。各种统计分析报表自动生成，也显著提高了人力资源管理的精确性和工作效率，为阿里巴巴人力资本战略的成功实施奠定了坚实的基础。阿里的HR三支柱体系独特之处在于其特有的“政委体系”--典型的文化型HRBP。2011年底，阿里集团的HR部门被扁平化，分公司不再有HR职能部门，只保留了HRG。政委是业务部门的合作伙伴，使命就是保证企业文化与价值观的传递到位。综合三大知名企业的HR三支柱应用实践，可以看出，无论是国内还是国外，HR三支柱模型是企业顺应时代发展，响应战略需求的最佳探索。强调对内要合理分工，加强协作，对外要加强与业务部门的沟通，洞察业务需求，响应业务需求。
HR三支柱模型图
2.2文献回顾
综上，集团企业人力资源管控通过组织设计、工作职责调整、业务流程整合从而达到实现战略目标的目的，而HR三支柱的转型过程，同时也是实现企业集团人力资源管控的过程。HR三支柱模型是人力资源部门在面临业务部门的质疑和挑战进行自我变革，以提升人力资源部门价值创造能力的结果。新的分工在实施过程中，一般是HRBP通过整合业务部门的需求，提交到HRCOE进行专业论述和技术指导；HRBP再和HRSSC达成一致，推行服务方案，更好地支持业务部门的基础工作。HR三支柱模型适用于具有一定规模，人力资源活动有较高相似性，且高层领导重视人力资源管理的企业。能够实现将人力资源部从传统管理驱动转向业务驱动，从职能导向转为业务导向，将人力资源相关服务和事务性工作专业化，提升HR工作质量、效率及效能，推进人力资源部门向组织战略性角色成功转型。在互联网+时代的冲击下，银行的各项业务开展、产品创新、客户拓展等都面临着巨大的挑战，从而带来对员工稳定性、综合素质、人员配置、组织架构等更高的要求，对于符合HR三支柱模型应用条件的银行而言，结合集团管控理论，推动人力资源管理架构往HR三支柱转型，其迫切性和必要性不言而喻。
第3章JS城市商业银行人力资源管理现状.............................16
3.1银行概况....................................................16
3.2人力资源管理现状............................................18
第4章JS城市商业银行人力资源管理问题分析.........................23
4.1问题分析....................................................23
4.2原因分析...................................................30
第5章JS城市商业银行人力资源管理体系优化方案.....................32
5.1总体思路....................................................32
5.2优化原则....................................................32
5.3优化方案....................................................32
5.3.1优化人力资源组织架构..................................32
第5章JS城市商业银行人力资源管理体系优化方案
5.1总体思路源管控模式
结合JS城市商业银行现存的人力资源管理问题及HR三支柱模型的相关理论与实践，通过调整人力资源管理部门的组织结构，搭建JS城市商业银行人力资源三支柱体系，解决其组织机构不匹配的问题。通过COE支柱的设立，精准落地总行战略目标，解决战略实施效果不佳问题；通过HRBP支柱的设立，贴近业务，解决考核导向性不强，专业能力尚欠缺的问题；通过设立HRSSC支柱，整合资源，梳理流程，从而解决工作流程不科学，基层需求响应较慢的问题。人力资源相关负责人要同JS城市商业银行管理层进行合理有效的沟通，列事实，摆依据，借鉴优秀企业实践经验，分析目前人力资源工作存在的问题，阐述人力资源管理体系优化将带来的改变。只有赢得管理层的支持，人力资源体系转型优化才有可能推进。SSC支柱的建设并良好运作是BP支柱建设的前提，而SSC的建设前提又是人力资源管理信息系统的建设，因此科技力量的保障是所有的前提。目前JS城市商业银行人力资源系统还处于第二代第一期的阶段，后续第二期的系统功能完善还有待进一步加强科技力量。
HR三支柱与职能模块的关系
5.2优化原则
在设计JS城市商业银行优化方案前，首先要明确优化方案应遵循的原则，具体如下:（1）业务导向原则。对JS城市商业银行而言，所有的人力资源活动最终目标都是为了更好的促进业务发展，因而，需要始终坚持业务导向的原则，避免出现偏离业务发展的现象。（2）精简高效原则。人力资源三支柱的转型通过资源重新整合，可以降低人力及运行成本，提高组织效率，在JS城市商业银行人力资源管理模式往三支柱转型的过程中，需要以精简高效为指导原则，提升人力资源创造价值的能力.（3）循序渐进原则。在JS城市商业银行人力资源转型过程中，需综合考量现阶段财务支持，科技力量，人员储备等方面是否充足，结合三支柱模式的特点，循序渐进的推进，不可一蹴而就，盲目跟从。首先，人力资源管理系统实施后，建立统一的标准和流程，将人力资源基础性事务性的工作进行整合，将有效的提升人力资源管理水平和员工体验。其次，系统完善后，各项数据的提取、分析将有助于HRBP收集员工满意度、业务部门的焦点问题、招聘的有效性等数据，与COE支柱进行沟通反馈，从数据的角度，对业务痛点进行预判和诊断。
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第6章结论与展望
随着大数据时代的来临，人力资源管理的战略推进作用显得愈发重要，这也给人力资源部门的管理者和从业人员带来了巨大的挑战。为了在新形势下生存和发展，人力资源部门需要不断的进行革新与再造。结合JS城市商业银行现状，HR三支柱模型是JS城市商业银行适应新变化要求的必走之路。总结国内外的文献研究与实践案例，可以看出，HR三支柱模式不可照搬照套，为业务服务，创造更大价值是最终目的，人力资源活动需要围绕这个核心进行开展。同时，HR三支柱模型作为“舶来品”，在“本土化”的过程中，各家企业需要结合自己的实际情况，在深度研究和理解HR三支柱模型的基础上，设计适合自身的人力资源管理转型优化方案。比如腾讯的SDC,阿里的政委体系，都是HR三支柱模型的创新实践，并非直接照搬套用HR三支柱模型。
参考文献（略）
参考文献（略）
