本文是人力资源管理论文，本文以邮储银行S市分行的管理实践为出发点，合理运用绩效考核的方法和理论，对邮储银行S市分行的客户经理绩效考核体系进行研究。1、主要结论（1）优化设计了邮储银行S市分行客户经理绩效考核指标体系。在分析邮储银行S市分行客户经理绩效考核体系问题成因的基础上，结合邮储银行S市分行的发展战略，根据相关理论，并运用从平衡计分卡的四个维度重新确定了S市分行客户经理绩效考核指标，利用层次分析法等确定了绩效考核指标权重，对考核体系的重新设计使考核内容和方式更加科学合理。（3）对邮储银行S市分行客户经理的绩效考核流程进行了优化。阐述了优化后的工作职责、考核周期、绩效考核辅导等几个环节。改进了客户经理对异议结果的申诉流程，论述了邮储银行S市分行客户经理绩效考核结果在薪酬分配、职业成长等方面的运用。通过优化考核流程，为邮储银行S市分行客户经理绩效考核的有效实施提供了保障。2、不足之处（1）缺少对客户经理综合素质的分析。有助于S市分行客户经理个人能力的提升和职业的发展。本文研究的群体是客户经理，该群体在商业银行的地位尤为重要。从目前邮储银行S市分行对于员工能力提升和后备人才培养来看，往往将机会倾向于客户经理队伍。而现行的绩效考核体系在客户经理的薪酬分配和职级晋升方面并没有太大作用，使邮储银行S市分行的管理层在人才选用上有着很大的困难，这也导致许多优秀的客户经理失去了很多能力提升的机会，影响了职级的晋升。
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第1章绪论
本文通过邮储银行S市分行客户经理绩效考核体系的研究和优化，主要研究意义有以下几个方面：（1）对S市分行客户经理的工作热情和积极性有促进作用。在我国商业银行的各类人员中，客户经理是银行营销的主体，也是为银行创造收入和利润的主要群体。笔者通过多年的实践经验和现实感悟，了解到近一年来邮储银行S市分行的客户经理中有相当一部分人工作积极性较差，以前表现较好的客户经理工作热情也有降低的趋势，这对S市分行的管理来说已经显得非常危险。通过研究S市分行现行的客户经理绩效考核体系，发现其中存在的不足，对考核体系进行优化，对提高客户经理的工作热情和积极性有着关键作用。（2）有助于S市分行整体战略目标的实现。对于邮储银行S市分行而言，整体战略目标的实现，基于每一个小个体的战略执行情况，而绩效考核发挥着指挥棒的作用。目前S市分行处于业务平稳发展阶段，在持续的竞争压力下，对客户经理的依赖也越来越强，通过对S市分行客户经理绩效考核体系的优化，使绩效考核体系更加科学合理，能够将S市分行的战略目标分解到每个客户经理身上，从而实现S市分行的持续健康发展。（3）为管理者决策提供重要的依据，提升管理效率。邮储银行S市分行作为国有大型商业银行的下辖机构，客户经理数量非常多，且工作内容非常繁琐。一套完善合理的客户经理绩效考核体系，可以使管理者不必介入每名客户经理的具体事务，直接通过考核结果就可以获取有效的评价信息，掌握客户经理的工作表现，及时发现高效和低效的行为，从而为自身的决策提供重要的依据，还能在一定程度上提升管理的效率。
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第2章相关概念及理论基础
2.1绩效考核相关概念
一般来讲，绩效考核也可以称作业绩考核，是运用定性和定量等各种科学的方法，按照每个职工在企业中所从事的岗位工作，对其在企业创造的价值或其个人行为的实际效果及其进行评价和考核。绩效考核是组织人力资源管理的重要工作，也是组织或企业在管理上不可或缺的重要工具之一。绩效考核的目的是通过将每个人的工作效率提高来帮助企业实现最终的目标。而企业作为经营单位，开展绩效考核要做许多与之相关的工作，包括绩效考核体系的制定、考核工作的实施及考核后的分析等。绩效考核是以一个特定周期为单位，用于评价或检验员工业绩及工作表现的现代管理系统，是企业对员工一段时间内的工作给予的评价。作为绩效考核体系的基本单位，绩效考核指标是能够反映工作态度、工作能力、任务完成情况具体数值或等级的数据。一套独立互相关联、独立的考核指标组成了绩效考核体系，通过运用考核体系，可以评价员工工作表现和工作业绩。一个科学合理的绩效考核体系是员工绩效考核工作的前提，这也是保证考核结果能够准确的基础。商业银行的绩效考核分为机构绩效考核和员工绩效两种，本文研究的属于人员考核的范畴，是邮储银行S市分行对照目标和标准，采用科学的考核方式，评定员工工作任务完成情况、员工工作职责履行程度和员工发展情况，并且将评定结果反馈给员工并加以运用的过程。
2.2绩效考核的原则
（1）公平公正原则。考核的前提是公平，是考核工作能够开展的基础条件，是确立和推行人员考绩制度的前提。以公平公正为出发点才能够充分调动员工的积极性和创造性，企业的发展和进步也需要有公平公正的内部环境。（2）客观考评的原则。人力资源部门在进行考评时应该明确考核的标准，对考核指标和考核数据按照标准进行计算或处理，在考核过程中应该避免人为的影响，从而保证考评工作的客观和考核结果的合理。（3）科学透明的原则。绩效考核很重要的一项原则是考核指标科学合理、考核流程透明公开，要统一绩效考核评价体系，在考核工作执行过程中，应该始终贯彻考核的科学性和透明性。（4）严格原则。首先，绩效考核要有明确的考核标准、严格的考核体系、科学严谨的考核流程，考核的方案一旦确定就要严格执行。其次，无论是考核者还是被考核者，对于绩效考核制度应该严肃执行，不能让考核仅仅流于形式。（5）结果公开原则。考核结束后，应该通过公开渠道发布绩效考核结果，使被考核者拥有对考核结果的知情权，对自身的考核结果有确切的了解。通过公布考核结果，能够使员工明白自己在绩效考核中所处的位置和优势劣势，使优秀的员工持续保持先进，同时促进落后的员工采取手段改进自身的绩效考核。另外，公开考核结果能够对绩效考核中的误差及时进行修正，保证绩效考核的公正性。（6）奖惩结合原则。绩效考核是企业的管理工具，对于绩效考核结果，既要根据结果的等级、分数给予表现优秀的员工奖励，也要对绩效等级低、表现未达到管理预期的员工进行相应的惩罚。只有奖惩结合，使考核结果充分应用，才能充分发挥绩效考核的作用。
技术路线图
第3章邮储银行S市分行客户经理绩效考核体系现状.............................................13
3.1邮储银行S市分行及客户经理概况....................................................................13
3.2S市分行客户经理绩效考核现状.......................................................................16
3.3S市分行客户经理绩效考核存在的问题.............................................................22
3.4本章小结................................................................................................................31
第4章S市分行客户经理绩效考核体系的优化设计..................................................33
4.1S市分行客户经理绩效考核体系的思路和原则.................................................33
4.2优化绩效考核指标体系........................................................................................33
第5章S市分行客户经理绩效考核体系的实施及保障..............................................39
5.1实施前的准备........................................................................................................39
5.2绩效考核体系的实施............................................................................................39
5.3考核结果的改进及应用........................................................................................40
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第5章S市分行客户经理绩效考核体系的实施及保障
5.1实施前的准备
年初，S市分行机关部门应该与二级支行在充分沟通的基础上，考虑客户经理群体的意见和建议，对贷款完成率、存款完成率、中间业务完成率等定量指标下达任务计划，如遇到经营政策发生变化的，应重新确定绩效目标。其他情况下，绩效计划一般不作调整。客户经理本人可在二级支行长指导下将S市分行相关部门已确定的绩效任务分解成月度、季度目标或者其他短期目标，并结合实际制定自身相应的阶段性绩效计划，便于分解实施，过程控制。人力资源部收到申诉申请后，应按照权限和程序进行调查处理，并在一个月内向客户经理及其所在支行反馈处理意见。客户经理绩效考核体系在结果运用方面加入了干部选拔任用、后备干部推荐、岗位轮换与交流等内容。为了能够使绩效考核体系在这些方面良好运用，邮储银行S市分行应该建立优秀客户经理人才库，将考核结果优秀或持续优秀的客户经理纳入人才库管理，以培养造就一批适应邮储银行S市分行改革发展需要、业务能力强、工作作风实、综合素质高的客户经理人才队伍，在将来的干部选用和人才选拔上提供支撑。对于因人数过少无法按比例分配指标的，由人力资源部综合考虑部门绩效考核结果和人数等情况提出各等级名额分配建议，报S市分行党委审议后执行。各项指标的数据确定后，由人力资源部根据权重汇总完成客户经理的绩效考核结果，并上报党委审议确定。
性别分布图
5.2绩效考核体系的实施
开展绩效考核的第一个程序是进行总结述职，客户经理要对自己在考核周期内各项指标的完成情况进行自评，既要有取得的成绩，也要指出自身存在的不足以及改进措施等。二级支行长可以根据管理需要采取客户经理书面述职或现场述职等方式。总结述职后，二级支行长要确定本支行客户经理的总结报告，统一收集并签字后上交到S市分行人力资源部。总结报告属于客户经理绩效考核资料的一部分，未提交述职报告的客户经理不能参加当期的绩效考核工作。人力资源部下发开展客户经理绩效考核的通知，定量指标由S市分行相应的机关部门通过系统获取绩效考核数据，并将结果移交给人力资源部，定性指标由人力资源部组织二级支行长进行评价。客户经理按照本支行内排名先后顺序确定绩效考核等级，绩效考核结果分为A（优秀）、B+（良好）、B（称职）、C（基本称职）、D（不称职）5个等级。考核等级为A（优秀）的人数不超过支行客户经理总人数的30%，其他等级不强制分布。在具体计算过程中，各等级客户经理的数量，根据比例计算后按照四舍五入的原则确定。人力资源部于次季度初向二级支行下发前一季度的客户经理绩效考核结果，二级支行得到绩效考核结果后7个工作日内与客户经理本人面谈沟通。面谈反馈后，由二级支行长填写《中国邮政储蓄银行S市分行客户经理考核登记表》中管理者评价相关内容，并由双方签字确认。客户经理对本人绩效考核结果有异议的，可以与二级支行长进行沟通，达不成一致意见的，可在收到绩效考核结果后7个工作日内向S市分行人力资源部提交《中国邮政储蓄银行S市分行员工绩效考核申诉表》。
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结论
对于中国邮政储蓄银行S市分行这样的大型商业银行来讲，客户经理与其运行息息相关。客户经理不仅是银行与客户联系的纽带，更是银行营销队伍的主力，随着市场竞争日益激烈，对客户经理的综合素质也提出了更高的要求。客户经理的综合服务能力关系着客户的体验，还直接影响着邮储银行S市分行发展目标的实现。近年来，S市分行对客户经理的绩效考核存在着一些问题，直接影响到对客户经理的管理，进而影响着客户经理的服务能力和S市分行的发展。本文发现了其中的问题并优化了客户经理绩效考核体系，为邮储银行S市分行科学合理地对客户经理开展绩效考核提供了全新的思路。针对入库的客户经理，S市分行应该与二级支行统筹规划、分层协作，加强入库人才的培训，多渠道、多方式充分利用培训机构、知名企业和大学，内外结合，分类制定培训培养计划，提高优秀客户经理培养成效。同时，这也为考核结果一般的客户经理提供引导，使其积极向人才库靠拢，进一步促进S市分行客户经理的成长成才。本章介绍了优化后的客户经理绩效考核体系的实施，从实施前的准备工作、实施过程中的步骤、实施后对于结果的改进和应用等几个方面进行了说明。同时，从明晰职责、组织保障、人才保障、加强绩效辅导和沟通、建设优秀客户经理人才库几个方面，对绩效考核体系的保障措施进行了阐述。能力素质模型在很多企业的员工绩效考核体系设计中得都得以应用，由于笔者水平和时间有限，在重新设计客户经理绩效考核体系时，重点放在了将考核体系契合S市分行发展战略，没有建立员工能力素质模型，在考核指标设计的全面性方面需要进一步探索。
参考文献（略）
