本文是人力资源管理论文，得出以下结论：B针对以上问题，根据相应的知识学习及实践学习做了相应的分析，提出相应的对策包括：招聘时跨界引入忠诚度高可塑造人才、面试时严格把关，宁缺毋滥、如实告知工作环境与内容，不要给过高的预期；在培训方面建立培训认证系统、针对不同级别安排改善培训内容；在薪资方面按照市场行情调节大家的薪资水平、加强公司员工的薪资保密制度；在绩效考核方面要更多的按产出分配、明确指标、公开公平的进行考核提高大家的积极性；在职业发展规划方面要做好及时规划并及时的给到员工以方向和鼓励，让大家能看到自己的出路和欠缺，推进人才库培养计划；在沟通管理机制方面继续坚守可跨级举报不跨级指导的原则，做到层层紧密环环相扣。建立以人文本的管理机制。
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第一章绪论
由于临床研究现场管理组织是近几年才发展起来的第三方机构，因此目前对这种类型公司员工离职的问题还很少有人研究。该行业的项目周期参差不齐，一般较复杂的项目周期是3-5年，普通项目是1-2年，人员流动导致换人，项目交接问题产生，项目质量得不到保障，且耗费更多的时间去磨合和了解前期情况，所以医院及申办方的用人标准里势必会加上人员稳定性要求。但由于各类原因，行业离职率居高不下，各方都想能有相关的解决措施来稳定团队，提高质量。为公司留下公司想留下的员工，公司的人员稳定了，交接减少，员工了解整个项目过程中发生的问题，不会遗留一些无法解决的问题给接任人员解决，提高项目质量。整个行业的很多企业均有相似的问题，导致CRC人才在市场上流动，个人离职的成本非常低，公司之间信息不互联，浪费了行业公司的时间及成本。如果减少这种不必要的流动，对整个行业都将具有意义。从而使从业人员能够稳定且有层次，行业趋向稳步健康发展。减少不必要的流动，从而整体影响整个行业，让行业能稳定、正向发展。
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第二章理论概述与文献回顾
2.1离职的定义
离职定义学者都喜欢参考Mobley的定义，但由于一些留薪停职、异岗调动、下岗退休等不同情况的发生，就有学者以是否继续劳动合同来界定员工与组织的关系是否存在，Mobley的定义可能就不能完全涵盖，张勉表示用与组织的劳动合同是否终止来界定“成员组织关系”是否继续存在更清晰明了，能够涵盖更多情况[2]。所以本文对员工离职的定义参考“从组织中获取物质收益的员工个体结束其与组织的雇佣关系的过程”。本文研究的基本思路，主要是按照“发现问题——分析问题——解决问题”的逻辑结构，首先提出本文的研究目的和意义，根据资料查阅等方法了解离职、人力资源相关的基础知识体系，然后通过对B公司的现状进行分析，通过访谈调查、案例分析了解B公司CRC人员离职的原因，最后针对这些原因提出相应的解决方案。从个人、组织、外部原因着手提出降低离职率的具体建议。
2.2离职的分类
刘永安、王芳等指出离职因素包括员工对工作满意度等。对于公司满意度的研究非常多，基本证实工作满意度与离职成负相关。工作满意度越高员工就不会轻易离职，相反满意度较低的就容易产生离职倾向。工作满意度涉及的范围是方方面面的，包含工作的性质、工作的内容工作量，人际关系，薪资待遇等等条件组合而成。符益群、凌文辁、方俐洛研究表示离职和工作满意度之间存在一定的负相关性[10]。离职高的企业中人员的离职会直接影响到组织岗位工作的正常开展。因为新人对于新岗位需要一个熟悉的过程。比如基础操作流程和医院制度流程要求，只有熟悉了之后才能完成相应工作。并且新员工在刚刚交接的时候熟悉时间短并不能达到老员工那种熟悉的程度，自然没有老员的完成度高。还有一些在试用期的员工或个别特殊情况的会突然提出离职，后续人员无法立即接上的时候可能会导致工作中断。这大大影响了正常工作的一个开展，降低了企业员工工作的效率[27]。针对企业员工的离职已经有了大量的研究，具有一定鉴作用，但其只能作为一种参考。各企业的内部管理制度和市场发展环境不尽相同，而对SMO企业员工离职的影响因素，研究的深度和广度仍有缺失。
第三章B公司人力资源管理现状.....................................................................................................................16
3.1B公司简介.............................................................................................................................................16
3.2企业组织架构.........................................................................................................................................16
3.3企业员工构成.........................................................................................................................................16
3.4企业人力资源管理情况.........................................................................................................................17
第四章B公司员工离职现状调查分析.............................................................................................................23
4.1B公司员工离职案例分析.....................................................................................................................23
4.2B公司CRC人员离职原因访谈.......................................................................................................27
4.2.1访谈提纲的设计..........................................................................................................................27
4.2.2访谈的实施..................................................................................................................................27
4.3访谈结果分析........................................................................................................................................29
第五章B公司CRC人员离职的应对策略.......................................................................................................34
5.1招聘适合员工.........................................................................................................................................35
5.2加强培训体系.........................................................................................................................................36
5.3改善薪酬制度.........................................................................................................................................37
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第五章B公司CRC人员离职的应对策略
5.1招聘适合的员工
如果人员无储备，人员需求急，为了不耽误项目进度，所有企业及相关负责人会非常着急的招人补岗，这时候对待应聘者的要求就会相应较低，急着让人加入，这样就会导致不是很优秀的成员加入，有些可能稳定性不强。他们在选择离职跳槽到这来的时候就是看中相应的薪资水平或者工作量等，这次有这个选择，下次公司遇到同样问题的时候，他们还会做出同样的选择，选择换个地方继续工作。离职跳槽的成本太低，不仅没有什么损失，甚至能升职加薪，何乐而不为。这个时候就应该严格把关，宁缺毋滥。现行业很少做相关的背调，基本面试完谈好薪资入职时间就可以发offer了，导致有些人有恃无恐，前期的表现无从可知，等人招进公司试用之后才发现问题，发现不适合，导致离职，增加大家的工作量及成本。那在宁缺毋滥的原则下就应该有相应的储备人员，现在很多公司一个萝卜一个坑，大家的工作量都非常大，安排的非常满，一旦一个人提出离职，没有任何人能够及时补上，只能临时现找，就算当时招到，人家入职也还需要一段时间，为了考虑这边的交接，把关者也就会更多的关注到岗时间而非专业技能或者这个人的其他能力及稳定性等。所以要有相应的储备，这样能有足够的时间去进行严格筛选严格把关，招到合适的人员[43]。
5.2加强培训体系
培训是一个公司人员的助推器，是精神食粮，每个员工都希望能有相应的培训，不管他们平时是否真的喜欢相应的培训或者学习，但如果你没有或者做的不够好，他们一定会有所介怀，觉得自己缺少了向上发展的机会[45]。介于目前B公司的培训情况，以及相应离职人员的访谈结果，对于培训体系的加强还是必不可少的。企业不仅要注重鼓励员工学习，更应该注重公司员工的培训。不仅仅是形式上的改进，更需要内容上的创新与深华，更重要的是培训后效果的体现[46]。让大家看到他学习后的进步与成果。员工在公司平台自学一定的时间以及完成一定量培训课程之后，公司可以进行内部的培训认证，考核通过的得到相应的公司承认的认证，从而晋升相应的级别和待遇。例如，一位半年经验的初级CRC，在经过了一定时间的工作时间，同时通过了更加深入的培训，通过参加公司内部的培训认证考试，可以得到公司承认的等同于一年经验中级CRC的内部证书，该人员可以通过此内部证书在公司得到等同于中级CRC的职称和待遇。这样公司可以通过内部考核认证的方式稳住积极主动学习，不断进步的员工。这样大家既有积极性，也有认同感[47]。
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第六章结论和展望
在这个知识经济快速发展的时代，人才的竞争是最大的竞争，人才的稳定保留对一个企业客观重要。目前部分应对策略已开始实施半年，对B公司的CRC人员离职率降低起到了一定的效果，2020年上半年的离职率降低到20%，同比下降13%。等待其他应对策略能够运用，查看总体成果。关于本文未能考虑周全的地方，希望能够抛砖引玉，期许后续研究能够更进一步，在样本的挑选上，突破区域限制，选择行业不同公司不同地域层次且最具有代表性的城市，并对样本的来源进行更有代表性的选取，增加样本量，获取更多的代表性数据。依靠更多信息化技术等方式降低从业人员繁琐重复劳动，寻找其他方法提高员工工作满意度舒适度从而降低离职率。如果能研究出好的方法，团队可以试着制定相关的策略和方法使用来稳定住现有团队，看成效可以推广全公司乃至整个行业，以此整个行业稳定也是对临床试验质量最大的保证之一。因此，本文主要针临研企业，在总结各学者的研究的基础上，针对B公司的情况，分析出B公司CRC员工离职的主要因素，针对行业特性、结合行业发展特点，提出具有较强指导性的对策。以期解决目前B公司的人员离职率高的问题，甚至能提出SMO行业企业员工离职问题的对策，为临研企业人力资源管理提出一条全新的思路和方法。
参考文献（略）
参考文献（略）
