L文创公司基于HRBP的人力资源管理实践研究

本文是人力资源管理论文，L 公司的 HRBP 管理体系已经运行将近 1 年，效果也初见成效。比如已经基本赢得事业部中高层的信任与肯定，公司的中高层队伍稳定，创新人才信心十足，中台的产品服务部与前台的业务团队沟通更加顺畅，HRBP 团队人员稳定，事业部的高绩效员工也没流失现象，同时还从上海和北京招聘了影视动画行业的专业人才加盟，事业部的业务环比增长翻倍，特别是新兴的安捷秀业务，获得了行业的诸多肯定，其他产品线后续发展的势头也非常强劲。归纳下来，有以下几点：（1）HRBP 是企业战略制定与实施的重要参与者，其有效的实施可以支持业务KPI 的实现，助力战略落地。HRBP 管理体系是基于公司战略的，它能让人力资源管理职能发挥作用，按预定的方向运行，这正是获得初步成功的关键。HRBP 的人力资源管理模式优化有战略目标分析、方案选择、及推广实施三阶段，它必须与集团战略相匹配，并基于公司战略的人力资源规划，并培养与执行其核心职能，这些都按照规划在有条不紊的进行。

 

 

第 2 章 相关理论概述

2.1 人力资源三支柱理论

在激烈的竞争环境中，这些工作价值有限，对提高组织绩效和人力资源效率影响不大，导致企业人力资源发展停滞不前，话语权不足，限制企业发展。HRBP 和 HRSSC 和 HRCOE 构成了现代人资管理的“三驾马车”。HRBP 是人力资源和业务单元之间的桥梁。他们熟悉人力资源的所有功能领域，又有渠道和机会了解业务需求，可以帮助业务部门更高效地维护员工关系，帮助业务负责人使用 HR 的系统和工具来管理员工，还可以利用自己的人力资源专业素养来发现业务部门中出现的各种隐患和风险，找出问题并提交HRCOE，以更好地规避风险、解决问题、设计更加合理专业的管理和操作流程。总的来说，COE 创造了战略价值，是人力资源的战略指挥，它打破了内部和外部的障碍，创造了一个开放的环境，推动了组织变革。HRBP 创造了商业价值，是一支深入企业并帮助企业成功的特种部队。HRSSC 创造平台价值，这是配置作战资源的大后方，它通过共享服务中心进行产品和服务交付，为企业创造价值。

2.2 相关理论总结

“人力资源三支柱”管理模式，目前在理论层面上具有还较为完整，但在实际的企业实践中尤其是 HRBP，执行的难度比较高，企业文化，经营模式、管理风格不同，实际的操作方式和结果差别也很大。HRBP 作为企业变革的代理人和参与者，其必须去引导变革的节奏与目标、组织相应的活动，确保变革按照既定的计划完成，协助组织的战略落地。本文探讨的 L 公司正处于转型发展期，必然遇到阻力与困难，HRBP 在转型中扮演哪些角色？角色价值的实现需要通过哪些手段？是分阶段实行还是一步到位？目前成功的 HRBP 的方案，是否可以结合企业自身特点进行借鉴和优化？本文将分析企业战略升级、组织变革中发生的变化，说明之前的 HR 六大模块管理模式已经面临挑战，分析 HRBP 的功能和价值，找出之前 HR 管理中其存在的不足，提出相应的优化方案。

第 3 章 L 文创公司内外部环境分析....... 11

3.1 外部环境分析........ 11

3.2 公司内部资源与能力分析...... 13

第 4 章 L 公司人力资源管理的现状与问题分析.............. 20

4.1 L 公司简介 ................ 20

4.2 L 公司的市场战略转型与组织架构调整 ........ 22

4.3 L 公司人力资源管理发展阶段及其特点 ..... 24

第 5 章 L 公司 HRBP 管理方案的规划与推广........... 31

5.1 L 公司人力资源三支柱体系建立 ............. 31

5.2 L 公司 HRBP 的定位 .... 33

第 6 章 L 公司 HRBP 管理方案实施保障

6.1 实施前的宣讲与访谈

业务人员应避免排斥 HRBP 的现象，而应与 HRBP 达成共同目标。如果出现人际关系、业务战略实施等问题，销售人员应积极与 HRBP 沟通，以确保企业的有效运作。人力资源经理和其他业务部门应进一步密切合作，明确各 HRBP 的能力要求，以及任务目标和工作职责。人力资源经理负责根据公司战略，人力资源战略，事业部战略以及与业务经理定下的能力要求和任务目标，对 HRBP 候选人进行高质量的选择。在确定 HRBP 的负责人后，需根据事业部的工作性质，明确 HRBP 对业务部门经理和人力资源经理反馈时间与方式，以及一系列解决问题的安排反馈机制。这些前期的沟通工作都在一次次的宣讲和访谈中得到了重视与执行。对于这样一个新的管理体系，我国许多文化创意产业的企业目前都很心动，但由于受行业、资金、管理水平和公司规模的限制，很多企业均无法复制，本文正是基于对 L 公司的研究，试图找到一个可以为中小规模互联网公司复制应用的 HRBP 管理案例，来证明 HRBP 的实践经验对文创行业来说是一套切实可行的新的人力资源管理方法，同时也力证 HRBP 将引领中国人力资源领域的发展趋势。

6.2 HRBP 岗位职责和任职要求

HRBP 的任职要求:L 公司岗位的任职要求也确定了六条：第一，本科及以上学历，3 年以上互联网行业人力资源合作伙伴经验；第二条，有培训或者绩效模块具备丰富实践经验和扎实的专业功底，有影视动画行业人力资源或者管理工作经验者优先；第三条，沟通协调能力、人际理解力强，善于整合资源，能驱动目标达成；第四条，能够多任务、多角色平衡，抗压性强，有自我调控及激励的能力；第五条，具备极强的责任心和原则性，以及解决复杂问题的能力。L 公司的业务较为复杂且高速增长、业务需求变化频次高； 人才管理复杂度高，其属于智力密集型企业；管理人员和基层员工的知识水平和专业程度较高；且因刚刚开始变革，集团 HR 对 HRBP 的制度、流程、自主服务系统的成熟度较差，经以上 4个维度的分析后决定定岗 2 个，HRBP 集团主管和 HRBP 专员；定编 5 人，4 个事业部 HRBP 各 1 名。

第7章结论

7.1基本结论

L公司在HRBP实施中的特别点。L公司的HRBP每周会向总裁办提交所负责部门的《HRBP每周工作报告》，这一报告让业务部门负责人和总裁办能及时掌握每个员工、客户及团队的具体情况；HRBP的绩效直接与事业部管理人员挂钩，这一举措直接打破了很多公司执行HRBP的瓶颈，让业务部门很快接受了HRBP，希望此条方案给其他企业提供借鉴。人力资源理论的发展始终随着时代进步、企业管理的发展而不断改进，HRBP理论的提出，无疑为HR和业务部门的相互理解与协同打开了一扇新的大门，让HR理解业务、深入业务，上承战略，下达制度，了解业务的痛点与需求，为其提供更为有效、专业的服务已经成为企业管理中必不可少的一环。

7.2本文研究中的不足

L公司作为中国文创行业中敢于推行HRBP管理方案的先行者，虽然困难和压力重重，但是还在HRBP的道路上探索并前行。HRBP推行至今，取得了一些成效，但是也发现一些不足：有关L公司的研究是建立在公司组织架构调整上，一方面组织的优化刚好给新模式的实施一个很好的契机，但另一方面也因为改革，集团人事变动，此模式的运行也做了很多的变动，如HRBP其实也承担着一些SSC的工作；HRBP推行时的事业部间的轮岗计划也因工作压力较大而未着手进行。希望后期能有机会实现。

参考文献（略）