第 1 章 绪论
1.1 选题的背景及意义
1.1.1 选题背景
在中国和全球在新一轮信息技术革命的驱动下，全球电子商务与传统经济进一步融合，电子商务产业呈现出多元化、无边界化、服务化、全球化的迅速发展趋势。根据 2018 年 09 月 22 日中国电子商务协会发布的《2017-2018 中国电子商务发展报告》，报告中明确指出，网购已经融入千家万户，根据国家统计局的今年上半年统计数据，全国网上零售额达到 4.08 万亿元，同比增长 30.1% 。其中，实物商品网上零售额为 3.13 万亿元，同比增长 29.8%，对消费的拉动作用进一步增强。伴随电子商务行业的飞速发展，由电子商务衍生的其他对应的产业，电子商务服务外包也应运而生并迅速发展起来。其中有电商代运营、客服外包、物流供应链外包、美工设计外包、电商软件工具开发等均以第三方电商服务商的形式快速成长起来。客户服务外包成为独特而重要的一支迅速崛起。可以说电商服务商的发展为电子商务整个行业的发展起到了至关重要的作用。电商服务商的快速发展，作为前端开拓部门的销售团队的业务作战能力，薪酬体系如何来激励销售人员就显得尤为重要了。
1.1.1 选题背景
在中国和全球在新一轮信息技术革命的驱动下，全球电子商务与传统经济进一步融合，电子商务产业呈现出多元化、无边界化、服务化、全球化的迅速发展趋势。根据 2018 年 09 月 22 日中国电子商务协会发布的《2017-2018 中国电子商务发展报告》，报告中明确指出，网购已经融入千家万户，根据国家统计局的今年上半年统计数据，全国网上零售额达到 4.08 万亿元，同比增长 30.1% 。其中，实物商品网上零售额为 3.13 万亿元，同比增长 29.8%，对消费的拉动作用进一步增强。伴随电子商务行业的飞速发展，由电子商务衍生的其他对应的产业，电子商务服务外包也应运而生并迅速发展起来。其中有电商代运营、客服外包、物流供应链外包、美工设计外包、电商软件工具开发等均以第三方电商服务商的形式快速成长起来。客户服务外包成为独特而重要的一支迅速崛起。可以说电商服务商的发展为电子商务整个行业的发展起到了至关重要的作用。电商服务商的快速发展，作为前端开拓部门的销售团队的业务作战能力，薪酬体系如何来激励销售人员就显得尤为重要了。
WM 公司是一家专注于电商客服外包服务的第三方服务商，主要专注于为电商企业提供客服外包、客服培训、管理外包、代运营及软件开发系统等一系列服务的电商客服整体解决方案。自成立之初的 2011 年来，公司每年都以 100%的速度快速扩张。所承接的项目以具有一定的市场品牌知名度的企业为主，由于市场需求的快速膨胀，和公司 IT 技术系统的全面支持，公司以每年 100%的总销售增加。但近两年随着行业竞争的加剧，直接导致利润下降，销售团队光靠几个大客户显然是不够的。销售团队需要开拓新客户，新市场，创造新的价值。那么如何提高销售团队人员的作战能力，提高销售团队的激励性就是目前 WM 公司迫不及待而又非常重要的事。销售团队作为公司的开拓前端直接决定该公司的产品或服务的市场占有率，业绩目标完成率，甚至销售团队的成功与否直接关系到公司发展与生存问题。
随着公司规模迅速扩大带来人力资源管理方面的问题也逐渐凸显起来。从表面上看销售团队整体工作积极性不高，缺乏销售热情，销售人员流失率高，整体销售业绩也有待于提升，实际调查发现，更多的是销售人员对目前的薪酬状态不满意，认为固定薪资低于市场薪资，绩效工资和考核不合理，奖金方案缺乏激励性。因此如何留住销售人才，提高销售团队的薪酬激励导向，建立一套科学合理的薪酬体系就尤为重要。
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第 3 章 WM 公司及销售团队的情况介绍.......................................15随着公司规模迅速扩大带来人力资源管理方面的问题也逐渐凸显起来。从表面上看销售团队整体工作积极性不高，缺乏销售热情，销售人员流失率高，整体销售业绩也有待于提升，实际调查发现，更多的是销售人员对目前的薪酬状态不满意，认为固定薪资低于市场薪资，绩效工资和考核不合理，奖金方案缺乏激励性。因此如何留住销售人才，提高销售团队的薪酬激励导向，建立一套科学合理的薪酬体系就尤为重要。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
薪酬的激励机制与销售团队的绩效完成情况的关系、销售薪酬体系机制选择与组织的战略匹配以及影响销售人员的薪酬激励因素等都是国外管理学术界关于薪酬的管理研究的热点问题。在影响销售人员的激励因素的问题上，IlonaBuciuniene,Vida Skudiene（2009）认为，财务方面的奖励机制是最主要的影响销售人员的激励因素，同时通过调查销售人员与组织长期关系维度（对组织和心理契约的承诺）；以及销售人员的动机维度的性质（指个人成长和能力，对努力和结果的认可，薪酬和激励，领导支持，员工和团队合作关系）。研究结果表明，
1.2.1 国外研究现状
薪酬的激励机制与销售团队的绩效完成情况的关系、销售薪酬体系机制选择与组织的战略匹配以及影响销售人员的薪酬激励因素等都是国外管理学术界关于薪酬的管理研究的热点问题。在影响销售人员的激励因素的问题上，IlonaBuciuniene,Vida Skudiene（2009）认为，财务方面的奖励机制是最主要的影响销售人员的激励因素，同时通过调查销售人员与组织长期关系维度（对组织和心理契约的承诺）；以及销售人员的动机维度的性质（指个人成长和能力，对努力和结果的认可，薪酬和激励，领导支持，员工和团队合作关系）。研究结果表明，
销售人员与组织的关系主要取决于两个动机维度，即直接主管对销售人员行为和决策自主权的积极反馈。
在销售人员的薪酬激励方面，如何有效的设计薪酬激励比例或上限的问题，D.J.Chung（2015）在“如何有效的激励销售人员”文中指出研究人员通过对实际组织的销售人员业绩和支付数据进行分析，清楚地表明佣金上限会影响销售。当管理者保留佣金上限，应该尽可能设置高位，以避免减少佣金本身具有的激励。同时，在设置薪酬体系时需要包含更全面的薪酬因素（如季度绩效和超额奖金），以适应组织内的高绩效者，低绩效者和平均绩效表现者。管理者在设定和调整销售指标时应该小心谨慎些，以避免当销售人员的年度销售指标超过上一年时，可能严重削弱销售人员的动力。
对可变薪酬制度变化的影响维度以及影响因素方面的研究,J.S.Johnson 等（2016）提出讨论，薪酬体系被认为是激励销售人员的最佳激励措施之一。组织需要根据市场条件的变化，结合组织顶层战略与底层实施方法，使薪酬激励与组织战略保持一致。然而，不确定的是可变薪酬制度变化（VCSC）在多大程度上影响了销售人员的态度和绩效结果。作者进一步提出了对 VCSC 对维度的评估-频率，幅度和实施速度，并对每一个维度对销售人员的的工作满意度和工作绩效的影响做了研究调查，同时也考虑到了技术和市场影响因素。
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第 2 章 薪酬相关的概念与理论基础
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第 2 章 薪酬相关的概念与理论基础
2.1 薪酬与薪酬体系的相关概念
2.1.1 薪酬的概念
科学管理之父泰勒最早提出的薪酬管理的研究并有划时代意义，泰勒提出的差别计件工资制是现代薪酬的基础。继泰勒之后，甘特提出了“完成任务发给奖金”的制度，可以实现泰勒制度所无法达到的鼓励工人相互合作的目的，也是最早实现团队激励提出特殊的薪酬设计方案。约瑟夫.斯坎伦（1938）又针对团队激励发明了特殊薪酬设计计划。
随着薪酬管理理论的不断发展，在 20 世纪 50-60 年代人力资源管理理论的发展，薪酬管理理论也进入一个快速发展时期。进入到 20 世纪 90 年代后，管理界关注的重点在薪酬如何与新型管理变革，如柔性化管理、流程优化再造等相适应。出现了技能与胜任力的薪酬制度、宽带薪酬制度、整体薪酬制度等新型的薪酬理论及管理模式。薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。埃德·劳勒（1971）提出全面薪酬的概念，将员工薪酬与企业发展联系起来，明确企业把资金和奖励作为一种激励手段，是为了让员工更有冲劲，更主动。全面薪酬主要包括：外在薪酬和内在薪酬。认为薪酬是员工向所在的企业提供劳务而获得的各种形式的酬劳。该理论打破了“金钱”与物质的范畴，将间接收人和非经济性报酬在薪酬设计中的地位也越来越重要。以工作为中心和以人为中心相结合的组织结构的企业的全面薪酬管理体系适应了现有员工的工作理念和追求，也基本体现了现代薪酬管理的精髓。
2.1.1 薪酬的概念
科学管理之父泰勒最早提出的薪酬管理的研究并有划时代意义，泰勒提出的差别计件工资制是现代薪酬的基础。继泰勒之后，甘特提出了“完成任务发给奖金”的制度，可以实现泰勒制度所无法达到的鼓励工人相互合作的目的，也是最早实现团队激励提出特殊的薪酬设计方案。约瑟夫.斯坎伦（1938）又针对团队激励发明了特殊薪酬设计计划。
随着薪酬管理理论的不断发展，在 20 世纪 50-60 年代人力资源管理理论的发展，薪酬管理理论也进入一个快速发展时期。进入到 20 世纪 90 年代后，管理界关注的重点在薪酬如何与新型管理变革，如柔性化管理、流程优化再造等相适应。出现了技能与胜任力的薪酬制度、宽带薪酬制度、整体薪酬制度等新型的薪酬理论及管理模式。薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。埃德·劳勒（1971）提出全面薪酬的概念，将员工薪酬与企业发展联系起来，明确企业把资金和奖励作为一种激励手段，是为了让员工更有冲劲，更主动。全面薪酬主要包括：外在薪酬和内在薪酬。认为薪酬是员工向所在的企业提供劳务而获得的各种形式的酬劳。该理论打破了“金钱”与物质的范畴，将间接收人和非经济性报酬在薪酬设计中的地位也越来越重要。以工作为中心和以人为中心相结合的组织结构的企业的全面薪酬管理体系适应了现有员工的工作理念和追求，也基本体现了现代薪酬管理的精髓。
2.1.2 薪酬体系的概念
薪酬体系指的是薪酬的构成和分配方式，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。员工的薪酬包括：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。薪酬体系的设计需要高度遵循企业战略，没有匹配战略的薪酬导向就是没有方向的瞎指挥，对企业的发展将起到阻碍作用。薪酬有四种主要依据，相应地形成四种主要薪酬体系：基于岗位的薪酬体系、基于绩效的薪酬体系、基于技能的薪酬体系、基于市场的薪酬体系。
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2.2 薪酬激励理论
2.2.1 赫茨伯格的双因素理论
二十世纪五十年代末期，赫茨伯格在一次访问中发现员工的满意度属于员工的工作本身或工作内容，员工的不满意属于员工所在的工作环境或周围的工作关系。他称前者为激励因素，后者为保健因素。根据赫茨伯格的理论，在调动员工积极性方面，可以采用以下两种方法：
（1）直接满意，又称为工作任务内的满意。它是通过工作本身获得的满足感，是通过工作本身与人在工作过程中的关系获得的一种满足。
（2）间接满意，又称为工作任务外的满意。这种满足感不是来自于工作本身，而是来自于工作之后或工作周边。例如，升职、头衔、奖励或物质奖励和福利都是在工作后获得的。有关研究认为，尽管这种间接的满足感可以显著提高工作效率，但它并不容易维持，如果处理不当，有时会产生负面影响。
双因素理论在实践中可以调动员工的工作积极性,不仅要重视保健因素,也要注意使用激励因素来刺激员工的积极性，让员工努力工作。如果只考虑员工的保健因素，只满足员工目前的需求，是很难创造出一流的绩效的。双因素理论也可以用来指导我们的奖金发放。但在使用这一激励因素时，必须与企业的效率、部门团体绩效和个人绩效直接挂钩。如果奖金与部门和个人的绩效无关，随着时间的推移，它将成为一个保健因素，不再有激励措施发挥作用。#p#分页标题#e#
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薪酬体系指的是薪酬的构成和分配方式，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。员工的薪酬包括：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。薪酬体系的设计需要高度遵循企业战略，没有匹配战略的薪酬导向就是没有方向的瞎指挥，对企业的发展将起到阻碍作用。薪酬有四种主要依据，相应地形成四种主要薪酬体系：基于岗位的薪酬体系、基于绩效的薪酬体系、基于技能的薪酬体系、基于市场的薪酬体系。
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2.2 薪酬激励理论
2.2.1 赫茨伯格的双因素理论
二十世纪五十年代末期，赫茨伯格在一次访问中发现员工的满意度属于员工的工作本身或工作内容，员工的不满意属于员工所在的工作环境或周围的工作关系。他称前者为激励因素，后者为保健因素。根据赫茨伯格的理论，在调动员工积极性方面，可以采用以下两种方法：
（1）直接满意，又称为工作任务内的满意。它是通过工作本身获得的满足感，是通过工作本身与人在工作过程中的关系获得的一种满足。
（2）间接满意，又称为工作任务外的满意。这种满足感不是来自于工作本身，而是来自于工作之后或工作周边。例如，升职、头衔、奖励或物质奖励和福利都是在工作后获得的。有关研究认为，尽管这种间接的满足感可以显著提高工作效率，但它并不容易维持，如果处理不当，有时会产生负面影响。
双因素理论在实践中可以调动员工的工作积极性,不仅要重视保健因素,也要注意使用激励因素来刺激员工的积极性，让员工努力工作。如果只考虑员工的保健因素，只满足员工目前的需求，是很难创造出一流的绩效的。双因素理论也可以用来指导我们的奖金发放。但在使用这一激励因素时，必须与企业的效率、部门团体绩效和个人绩效直接挂钩。如果奖金与部门和个人的绩效无关，随着时间的推移，它将成为一个保健因素，不再有激励措施发挥作用。#p#分页标题#e#
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3.1WM 公司的基本情况.................................15
3.1.1 公司主营业务..................................15
3.1.2 公司组织结构......................................15
第 4 章 销售人员的薪酬体系问题及原因分析..................................23
4.1 销售人员的薪酬满意度调查与访谈...................................23
4.1.1 调查的背景...................................23
4.1.2 薪酬满意度的调查问卷设计与发放......................24
第 5 章 销售人员薪酬体系的优化..................................29
5.1 销售人员的整体薪酬优化设计.........................29
5.1.1 薪酬体系优化的目标...........................................29
5.1.2 整体设计框架.................................29
第 6 章 销售人员的薪酬体系优化方案的实施
6.1 实施步骤
根据 WM 销售人员薪酬满意度调查结果显示，销售人员薪酬制度方面的薪酬的公平性和合理性反馈较低，在薪酬结构和薪酬激励方面的满意度也比较低。通过访谈得知在公司薪酬决策过程中的权力比较集中，缺乏有效的沟通以及必要的指导和积极的回应。因此，本次薪酬体系优化的实施应重点关注以上这几方面主要分为三个阶段：前期引进、中期跟踪和后期评价。具体实施过程如下：
6.1.1 前期导入阶段
时间周期为 2 个月。在正式实施之前，在公司内部组建薪酬委员会，担当起薪酬体系优化实施的协助沟通，开展实施前沟通，培训，评估等工作。对确保成功有效的实施方案，及时沟通，高效解决问题起重要的推动作用。
销售负责人对于薪酬激励方案中存在的问题，能直接听到的一线销售意见和建议，收集更多的反馈意见和及时的沟通能迅速有效的，针对性的解决问题。销售人员在参与培训和评估的同时，也会帮助在销售团队中进行宣传。
6.1.2 中期跟踪阶段
时间周期为 3 个月。该薪酬体系优化虽然不会降低销售人员的整体薪酬水平，但会有触碰到个别员工的既得利益，形成一定的阻力。薪酬改革委员会的成员也是很重要的选择，另外根据公司的文化不同，也可选择保守的方式进行，首先选择准备工作充分的业务单元组试点，再全面推广到全部销售团队。确保在实施过程中可以及时修正方案中的偏差，也可以在其他项目组实施薪酬薪酬改革时具有模范作用。
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第 7 章 结论与展望
7.1 研究结论
如何在现代企业的竞争中吸引和留住人才，是每个企业必须面对的一个重要问题。随着各行业的快速发展，落后的薪酬体系阻碍了企业的成长和发展。本文系统分析了 MW 公司销售人员薪酬体系的现状，总结了存在的具体问题，并在薪酬相关理论的指导下，设计了 WM 公司销售人员薪酬体系改进的指导原则和基本工作思路。本文从 WM 公司销售人员的工作分析和岗位评价入手，设计了激励薪酬政策和合理的薪酬结构，进一步完善了 WM 公司销售人员的薪酬体系。研究结论如下：
第一，设计和完善具有激励性的薪酬政策。落后的薪酬制度会成为阻碍企业发展的原因之一。WM 公司现行的销售人员薪酬体系存在薪酬政策不科学；薪酬构成不合理，薪酬激励性弱；福利单一，销售人员满意度低等问题，薪酬激励不明显，销售的工作积极性不高。
第二，通过对 WM 公司销售人员的薪酬满意度的访谈分析，总结了导致现行薪酬制度存在问题的许多原因，关键原因是没有建立科学的销售人员薪酬体系，薪资岗位差异性小，存在不合理不公平且缺少竞争力的情况。
薪酬体系的优化设计应具有细致的思路和全面的操作流程。不仅要考虑企业发展战略，选择合适的薪酬市场策略，做好岗位的分析和岗位价值评估，选择适合本公司的具有激励性的业务奖金模式，增加长期激励和利润分享模式，提高销售人员的工作积极性和工作热情。最后设计出一套科学的薪酬体系来加载企业的发展战略。充分发挥薪酬的强大杠杆作用，规范员工行为，实现企业与人才的双赢发展。
参考文献（略）
