第 1 章 绪论
1.1 研究背景、目的及意义
1.1.1 研究背景
近几年来，国家采取了多种调控手段，出台了一系列限购、限贷的国家政策，遏制房价过快上涨，对传统住宅房地产市场带来了较大冲击，房地产同行业竞争日渐加剧，行业集中度明显提升。面对激励的竞争，除了注重发展质量，多元化布局外，如何提高企业绩效、增强核心竞争力，创造出更大效益，日渐成为我国企业经营者必须正视的难题。而绩效管理作为企业经营中的基础工作，是实现企业战略目标的有效手段之一，越来越受到重视。然而绩效管理并不能通过简单的照搬照抄实现，那样只会出现西方管理模式在我国水土不服的情况。因此，应当根据企业的自身条件和具体情况逐渐发展出与其相匹配的绩效管理模式。
哈尔滨 H 公司于 2008 年初成立，成立之初只有十几名员工，进行公司的组建和运营工作。经过十年的发展，规模逐渐壮大，现有员工 323 人，组织机构发展成熟。公司于 2011 年对标同类型公司进行绩效管理工作，短期内效果显著，但至 2015 年，公司的经济效益提升速度放缓，甚至出现季度亏损的现象。面对房地产行业的竞争和市场需求的变化，如何调整绩效管理手段，提高员工的工作效率，进而带动企业效益的提升，是H 公司管理者所面临的问题，也是本研究的现实背景。
1.1.2 研究目的及意义
本文基于绩效管理相关理论，围绕 H 房地产公司员工绩效管理进行研究，旨在通过问卷调查、访谈和查阅公司资料等手段，整理和分析 H 公司员工绩效管理的现状，发现其中存在的问题，分析原因并提出改进措施，从而提高 H 公司员工绩效管理水平，进而帮助提高公司经济效益，实现理论和实践相结合解决实际问题的研究目的。
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1.2 国内外研究述评
1.2.1 国外研究现状
国外绩效管理已有较长的研究历史。早期的相关研究主要关注如何提高生产力和改善组织绩效上，但并没有真正促使组织成员行为的改变[1]。自上世纪七十年代开始，绩效管理这一概念才正式提出，并且逐渐形成了许多成熟的理论和实践方法。
（1）绩效管理的相关理论研究。Michael Beer＆Robert A. Ruh（1976）通过分析某一企业所使用的管理手段，引出绩效管理系统是用于管理、衡量、提高员工绩效和发展潜力的工具[2]。R. Bruce McAfee（1993）指出，绩效管理是一种提高员工绩效和生产力的策略。这种方法涉及三个组成部分：绩效计划，绩效管理和绩效评估。[3]并通过阐述几家不同公司如何实施这种方法，研究了成功实施绩效管理系统相关要素。DaytonFandray（2001）指出，员工绩效考核制度应被具有持续评估和反馈特征的绩效管理系统替代[4]。Frank L. K. Ohemeng（2018）对发展中国家绩效管理中员工的态度进行了研究并指出，绩效管理（PM）已成为确保公共部门组织实现最佳运营的关键工具。而其中员工对绩效管理的看法必须得到管理层的重视，因为员工不太愿意积极参与实施他们不同意或他们认为没有价值的变革[5]。
（2）绩效管理在房地产业的应用研究。Barry Varcoe（2002）以特定地产公司为例，研究了其绩效管理中存在的问题并提出了改进措施[6]。Pieter Gautier（2017）对房地产代理的佣金构成和销售业绩进行了研究，指出与全方位服务的经纪人相比，固定费用经纪人的佣金成本更低，销售价格更高，销售时间更短[7]。
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第 2 章 绩效管理的内容与相关理论
2.1 绩效管理的基本内容
2.1.1 绩效管理的概念及特点
绩效管理是管理者与员工以组织目标为依据，就员工的工作活动、技能和产出进行持续的沟通与评价，通过改善员工绩效来提升组织绩效，进而保证组织目标有效实现的管理方法与过程[28]。完整的绩效管理应具有三方面的特点：第一，管理的目标是促进绩效提升；第二，强调整个管理过程中的沟通和辅导；第三，绩效管理是一个螺旋上升式的循环过程，既重视结果的应用，也关注管理的过程。
2.1.2 绩效管理的影响因素
第 3 章 H 公司员工绩效管理现状分析....................................91.2.1 国外研究现状
国外绩效管理已有较长的研究历史。早期的相关研究主要关注如何提高生产力和改善组织绩效上，但并没有真正促使组织成员行为的改变[1]。自上世纪七十年代开始，绩效管理这一概念才正式提出，并且逐渐形成了许多成熟的理论和实践方法。
（1）绩效管理的相关理论研究。Michael Beer＆Robert A. Ruh（1976）通过分析某一企业所使用的管理手段，引出绩效管理系统是用于管理、衡量、提高员工绩效和发展潜力的工具[2]。R. Bruce McAfee（1993）指出，绩效管理是一种提高员工绩效和生产力的策略。这种方法涉及三个组成部分：绩效计划，绩效管理和绩效评估。[3]并通过阐述几家不同公司如何实施这种方法，研究了成功实施绩效管理系统相关要素。DaytonFandray（2001）指出，员工绩效考核制度应被具有持续评估和反馈特征的绩效管理系统替代[4]。Frank L. K. Ohemeng（2018）对发展中国家绩效管理中员工的态度进行了研究并指出，绩效管理（PM）已成为确保公共部门组织实现最佳运营的关键工具。而其中员工对绩效管理的看法必须得到管理层的重视，因为员工不太愿意积极参与实施他们不同意或他们认为没有价值的变革[5]。
（2）绩效管理在房地产业的应用研究。Barry Varcoe（2002）以特定地产公司为例，研究了其绩效管理中存在的问题并提出了改进措施[6]。Pieter Gautier（2017）对房地产代理的佣金构成和销售业绩进行了研究，指出与全方位服务的经纪人相比，固定费用经纪人的佣金成本更低，销售价格更高，销售时间更短[7]。
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第 2 章 绩效管理的内容与相关理论
2.1 绩效管理的基本内容
2.1.1 绩效管理的概念及特点
绩效管理是管理者与员工以组织目标为依据，就员工的工作活动、技能和产出进行持续的沟通与评价，通过改善员工绩效来提升组织绩效，进而保证组织目标有效实现的管理方法与过程[28]。完整的绩效管理应具有三方面的特点：第一，管理的目标是促进绩效提升；第二，强调整个管理过程中的沟通和辅导；第三，绩效管理是一个螺旋上升式的循环过程，既重视结果的应用，也关注管理的过程。
2.1.2 绩效管理的影响因素
影响绩效管理的因素从参与者与执行对象来看包含以下几方面的影响因素：
（1）管理者。即绩效管理的执行者。管理者素质及思想直接影响着绩效管理实施的质量。
（2）绩效管理制度。完善的制度是绩效管理顺利开展的依据和前提。只有符合公司发展战略的绩效计划、充分有效的沟通，科学严格的绩效考核和定期绩效反馈和改进才能使员工追求与公司目标一致，实现公司和员工的共同进步。
（3）员工。绩效管理从来都不仅仅是管理人员的工作，企业普通员工也需要参与到绩效管理的各个环节中来，及时与上级进行绩效沟通，对考核结果进行总结或申诉，帮助管理者完善下一周期计划。
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2.2 绩效管理相关理论
2.2.1 目标管理
目标管理就是通过企业管理者和员工的沟通商议，共同制定组织的目标，然后将其向下层细化，制定各个部门和员工的目标，从而构建一个全方位的目标管理体系。其具体实施可分为三个过程：首先，设定目标，一般步骤如图 2-1 所示：
（1）管理者。即绩效管理的执行者。管理者素质及思想直接影响着绩效管理实施的质量。
（2）绩效管理制度。完善的制度是绩效管理顺利开展的依据和前提。只有符合公司发展战略的绩效计划、充分有效的沟通，科学严格的绩效考核和定期绩效反馈和改进才能使员工追求与公司目标一致，实现公司和员工的共同进步。
（3）员工。绩效管理从来都不仅仅是管理人员的工作，企业普通员工也需要参与到绩效管理的各个环节中来，及时与上级进行绩效沟通，对考核结果进行总结或申诉，帮助管理者完善下一周期计划。
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2.2 绩效管理相关理论
2.2.1 目标管理
目标管理就是通过企业管理者和员工的沟通商议，共同制定组织的目标，然后将其向下层细化，制定各个部门和员工的目标，从而构建一个全方位的目标管理体系。其具体实施可分为三个过程：首先，设定目标，一般步骤如图 2-1 所示：
然后，过程管理，主要手段为定期检查，向员工反馈进度或提供支持；最后，总结评估，管理层根据设定目标的完成情况进行评估，同时员工自评，根据评估结果进行奖惩。总结评估过后，开始新一周期的目标管理流程。
2.2.2 关键绩效指标
关键绩效指标（KPI）是一个可量化或可行为化的评估体系，用于评估被考核者绩效情况，是连接个体绩效和部门绩效与组织战略目标的一个桥梁[31]。KPI 的理论基础是二八原理，即考核工作的重点要放在对公司业绩起关键作用的结果和过程上，应围绕关键绩效指标展开。以往的绩效考核，是“有什么，考什么”，即“德能勤绩”考核法，往往容易脱离企业、团队的目标，没有系统性。而 KPI 坚持的是“要什么，考什么”，具有计划性、系统性。建立 KPI 体系的过程就是将全体员工的工作目标与企业战略目标统一的过程，对企业绩效管理工作的开展有积极的促进作用。
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2.2.2 关键绩效指标
关键绩效指标（KPI）是一个可量化或可行为化的评估体系，用于评估被考核者绩效情况，是连接个体绩效和部门绩效与组织战略目标的一个桥梁[31]。KPI 的理论基础是二八原理，即考核工作的重点要放在对公司业绩起关键作用的结果和过程上，应围绕关键绩效指标展开。以往的绩效考核，是“有什么，考什么”，即“德能勤绩”考核法，往往容易脱离企业、团队的目标，没有系统性。而 KPI 坚持的是“要什么，考什么”，具有计划性、系统性。建立 KPI 体系的过程就是将全体员工的工作目标与企业战略目标统一的过程，对企业绩效管理工作的开展有积极的促进作用。
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3.1 H 房地产公司简介...........................9
3.2 房地产业特点及现状.......................10
第 4 章 H 公司员工绩效管理问题及成因分析......................................22
4.1 绩效计划未充分结合公司发展战略...........................................22
4.1.1 绩效计划偏重财务指标...................................22
4.1.2 员工绩效计划与项目发展不匹配................................22
第 5 章 改进 H 公司员工绩效管理建议.......................................29
5.1 改进目标及原则.......................................29
5.1.1 改进目标...................................29
5.1.2 改进原则....................................29
第 5 章 改进 H 公司员工绩效管理建议
5.1 改进目标及原则
5.1.1 改进目标
提高 H 公司绩效管理水平，降低不必要的绩效成本，使 H 公司绩效计划符合公司的发展战略，提高员工对绩效管理的认识以及员工在绩效管理过程中的参与度。5.1.2 改进原则根据 H 公司的发展情况，对 H 公司绩效管理的改进应当遵循以下两个原则：
（1）以公司战略目标为导向。H 公司作为 CN 集团的哈尔滨下属公司，其战略发展规划是由 CN 集团根据当地的经济发展和自身的资金投入情况制定的，根据其项目发展规划来看，H 公司向着战略多元化公司方向发展，因此其绩效管理优化应当既重视实施的细化落实，又兼顾未来人才培养与职业规划。
（2）改进措施应具有可操作性。绩效管理具有很强的实践性，受到公司的组织体制、运营情况和人员能力水平等因素的影响，因此改进措施应当结合 H 公司具体情况进行操作。
..........................5.1.1 改进目标
提高 H 公司绩效管理水平，降低不必要的绩效成本，使 H 公司绩效计划符合公司的发展战略，提高员工对绩效管理的认识以及员工在绩效管理过程中的参与度。5.1.2 改进原则根据 H 公司的发展情况，对 H 公司绩效管理的改进应当遵循以下两个原则：
（1）以公司战略目标为导向。H 公司作为 CN 集团的哈尔滨下属公司，其战略发展规划是由 CN 集团根据当地的经济发展和自身的资金投入情况制定的，根据其项目发展规划来看，H 公司向着战略多元化公司方向发展，因此其绩效管理优化应当既重视实施的细化落实，又兼顾未来人才培养与职业规划。
（2）改进措施应具有可操作性。绩效管理具有很强的实践性，受到公司的组织体制、运营情况和人员能力水平等因素的影响，因此改进措施应当结合 H 公司具体情况进行操作。
结论
基于绩效管理的相关理论，对哈尔滨 H 公司的员工绩效管理问题展开研究，发现其中存在的问题并分析原因，结合 H 公司的自身情况，提出有针对性的改善措施。具体结论如下：
（1）H 公司员工绩效管理的各个环节，或多或少存在着不足。一是绩效计划和考核指标的制定未充分结合公司的发展战略；二是绩效实施过程中缺乏有效的绩效沟通；三是管理人员和员工对绩效考核均存在认识偏差，且考核的相关制度不完善；四是绩效反馈有形无实，缺少有效的绩效面谈，未建立公开、规范的绩效申诉渠道；五是对绩效考核的结果利用单一，且激励力度不足。
（2）针对 H 公司存在的问题，结合其具体情况，遵循以公司战略目标为导向和改进措施具有可操作性为原则，提出改进建议。一是根据公司发展规划，制定符合区域发展水平和项目发展阶段的绩效指标；二是在绩效管理过程中坚持落实绩效沟通，将绩效沟通贯穿于绩效管理每个环节，加强管理人员和员工的沟通意识，采取多种沟通方式，保证定期沟通；三是树立管理人员和员工对绩效考核的正确认识，并完善绩效考核制度；四是加强绩效反馈环节工作，提高绩效面谈质量，畅通绩效申诉渠道；五是充分利用绩效考核结果，实现绩效管理封闭循环的不断提升功能。#p#分页标题#e#
参考文献（略）
基于绩效管理的相关理论，对哈尔滨 H 公司的员工绩效管理问题展开研究，发现其中存在的问题并分析原因，结合 H 公司的自身情况，提出有针对性的改善措施。具体结论如下：
（1）H 公司员工绩效管理的各个环节，或多或少存在着不足。一是绩效计划和考核指标的制定未充分结合公司的发展战略；二是绩效实施过程中缺乏有效的绩效沟通；三是管理人员和员工对绩效考核均存在认识偏差，且考核的相关制度不完善；四是绩效反馈有形无实，缺少有效的绩效面谈，未建立公开、规范的绩效申诉渠道；五是对绩效考核的结果利用单一，且激励力度不足。
（2）针对 H 公司存在的问题，结合其具体情况，遵循以公司战略目标为导向和改进措施具有可操作性为原则，提出改进建议。一是根据公司发展规划，制定符合区域发展水平和项目发展阶段的绩效指标；二是在绩效管理过程中坚持落实绩效沟通，将绩效沟通贯穿于绩效管理每个环节，加强管理人员和员工的沟通意识，采取多种沟通方式，保证定期沟通；三是树立管理人员和员工对绩效考核的正确认识，并完善绩效考核制度；四是加强绩效反馈环节工作，提高绩效面谈质量，畅通绩效申诉渠道；五是充分利用绩效考核结果，实现绩效管理封闭循环的不断提升功能。#p#分页标题#e#
参考文献（略）
