第 1 章 绪论
1.1 研究背景
当前，我国经济进入新常态，国内产业结构升级和结构调整的加剧以及 GDP的增速趋缓等各种趋势都说明，未来我国经济发展速度会更加平稳、质量更加可靠、结构更趋平衡、管理更加精细。新常态下我国经济进行着刺刀见血的洗牌，进而深刻改变了企业的生存与发展环境，企业的生存环境更加动荡，再像过去那样盲目的扩大规模，不注重效率已经行不通。在新时代企业必须要有变革精神，粗放的管理已经被历史所否定，未来中国企业要向更高层次迈进，必须刀刃向内，敢于自我革命。同时，要想成为百年企业要建立风险控制体制，把风险防控融入企业管理的全过程，将风险降到最低，来不得半点松懈和侥幸.
1.1 研究背景
当前，我国经济进入新常态，国内产业结构升级和结构调整的加剧以及 GDP的增速趋缓等各种趋势都说明，未来我国经济发展速度会更加平稳、质量更加可靠、结构更趋平衡、管理更加精细。新常态下我国经济进行着刺刀见血的洗牌，进而深刻改变了企业的生存与发展环境，企业的生存环境更加动荡，再像过去那样盲目的扩大规模，不注重效率已经行不通。在新时代企业必须要有变革精神，粗放的管理已经被历史所否定，未来中国企业要向更高层次迈进，必须刀刃向内，敢于自我革命。同时，要想成为百年企业要建立风险控制体制，把风险防控融入企业管理的全过程，将风险降到最低，来不得半点松懈和侥幸.
人是决定企业成败的最根本因素，也是最不稳定因素。对人的管理是企业管理中最容易失控，出现风险的地方，管理和防控人力资源风险变的尤为重要。经济新常态下，机遇与风险并存，风险的存在也会倒逼企业不断突破和重生，处理好人力资源风险对于企业也是个螺旋上升的机遇，反之亦然。巨人、爱多 VCD急速上升又遽然陨落历历在目，安然公司昔日辉煌已经不在，因此，面对多变的企业内外部环境，如何进行人力资源风险管理，如何做到在风险出现前及时预警，发生风险也有足够的能力应对，是企业应重点关注并亟待解决的问题。
大齐公司成立于 2007 年 9 月，2008 年正式建成投产。现有员工 600 人左右，公司员工分两类，一是与公司签订劳动合同的本工（包括借用母公司人员），二是与劳务派遣公司签订合同的派遣人员。近几年公司效益不乐观、息工经常，再加上生产类企业的特殊性决定，大齐公司在人力资源管理方面存在众多问题，进而存在着很多显性和隐性风险。主要表现为：绩效考核制度不够细化、合理；薪酬与福利不具竞争力；人员配备总量不足且不够科学合理；培训制度制而不立，没有将该制度落到实处；劳务派遣用工不规范，存在劳动纠纷风险等。
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1.2 研究意义
战略管理和风险管理是新时代企业管理的两大主题，战略管理是企业管理的最前沿，已融入企业决策中。而风险管理很多企业都不重视，进而使很多企业无法持续稳定发展。企业经营无处不存在风险，同时因其人的复杂性加之人力资源管理工作本身繁杂，致使各个环节存在很多问题，问题背后的风险一旦凸显出来，企业可能会付出惨重的代价，甚至有可能颠覆企业的正常生产经营。所以进行人力资源风险管理十分必要，做到思患预防，避免因自身原因而错过最佳发展时机的问题。需要指出的是，在企业管理者队伍中，人力资源风险管理地位不高，没有发挥出应有的效果，因此，研究企业人力资源风险管理化解企业用人风险问题意义重大。
1.2.1 理论意义
（1）丰富了企业人力资源风险管理内容
目前，对企业风险管理的研究大多集中在金融、营销、生产经营等方面，针对人力资源的风险管理研究相对较少，也没有得到应有的重视。因此，本文以大齐公司人力资源风险管理作为麻雀进行解剖，在现有理论研究的基础上，对其进一步深入研究和分析，探讨和完善企业风险管理理论中人力资源风险管理的相关内容。
（2）丰富了人力资源管理理论
战略管理和风险管理是新时代企业管理的两大主题，战略管理是企业管理的最前沿，已融入企业决策中。而风险管理很多企业都不重视，进而使很多企业无法持续稳定发展。企业经营无处不存在风险，同时因其人的复杂性加之人力资源管理工作本身繁杂，致使各个环节存在很多问题，问题背后的风险一旦凸显出来，企业可能会付出惨重的代价，甚至有可能颠覆企业的正常生产经营。所以进行人力资源风险管理十分必要，做到思患预防，避免因自身原因而错过最佳发展时机的问题。需要指出的是，在企业管理者队伍中，人力资源风险管理地位不高，没有发挥出应有的效果，因此，研究企业人力资源风险管理化解企业用人风险问题意义重大。
1.2.1 理论意义
（1）丰富了企业人力资源风险管理内容
目前，对企业风险管理的研究大多集中在金融、营销、生产经营等方面，针对人力资源的风险管理研究相对较少，也没有得到应有的重视。因此，本文以大齐公司人力资源风险管理作为麻雀进行解剖，在现有理论研究的基础上，对其进一步深入研究和分析，探讨和完善企业风险管理理论中人力资源风险管理的相关内容。
（2）丰富了人力资源管理理论
从风险角度出发的人力资源管理研究起步较晚，本文以人力资源管理实践六大模块为研究对象，从风险管控角度出发，通过对企业人事管理情况的分析探讨，找到一种适合企业发展实践的管理模式，为丰富和完善人力资源管理理论提供支持。
1.2.2 现实意义
理论研究的最终目的是指导实践或解决实践中的问题，研究企业的人力资源风险问题对企业经营管理乃至整个社会都有非常重要的现实意义。
其一，对于大齐公司而言，可以查找其人力资源潜在的风险及诱因，有利于从根源上降低或解决人力资源风险。
其二，对于公司管理人员，尤其是人资管理者而言，可以提高其应对人力资源风险能力，增加处置风险的工具手段。
其三，对于同类企业而言，此研究可以为其他同类企业提供借鉴或作为参考，进而促使企业健康发展，有利于经济的振兴和繁荣。
理论研究的最终目的是指导实践或解决实践中的问题，研究企业的人力资源风险问题对企业经营管理乃至整个社会都有非常重要的现实意义。
其一，对于大齐公司而言，可以查找其人力资源潜在的风险及诱因，有利于从根源上降低或解决人力资源风险。
其二，对于公司管理人员，尤其是人资管理者而言，可以提高其应对人力资源风险能力，增加处置风险的工具手段。
其三，对于同类企业而言，此研究可以为其他同类企业提供借鉴或作为参考，进而促使企业健康发展，有利于经济的振兴和繁荣。
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第 2 章 相关概念与理论
2.1 人力资源风险的相关概念
2.1.1 人力资源风险概念
人力资源风险主要指由于外界因素影响，个体人在自身利益的考量和心理的复杂性、多变性带来的主观意愿不可控下而发生的某种行为，这种行为会对企业造成一定的影响。同时，发生这种行为也会受到个人所处的经济、政治、文化等环境的影响，以及企业的文化、制度、人文特征等的制约。使得个体的行为与组织预期目标偏离，最终对企业的发展产生不良影响或者发生潜在危险。
管理者在企业经营中对人力资源管理不够科学、系统，在具体的操作中没有把握住各个环节可能存在的风险，缺乏对人力资源管理方法严谨、细致、科学的系统判定和认知。只要是有人存在的地方，就会有不可控因素，不可控因素就会导致风险发生的可能性。同时，任何的管理都不可能绝对的公平、细化、匹配、全覆盖，这种风险是客观存在的，可以通过系统科学的方法对风险加以识别和判断。
2.1.2 人力资源风险类别
（1）过程论观点
1 人力资源规划风险
生产技能要求及数量需求若与所需的人力资源质量不相匹配，不能将合适的人放在合适的位置等都会带来人力资源规划风险，常见的有以下两种：
第一，供需预测不准确风险。受限于信息的沟通障碍，企业管理者与员工不能及时的了解人事信息，导致在人力资源管理及规划中科学性、系统性的缺失。
第二，人岗不适合风险。企业岗位的设置与企业自身人资情况不相符，或者不匹配，这就给企业的管理造成较大的障碍，同时也会使人岗不相容，给企业的经营和生产造成潜在的风险。
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第 2 章 相关概念与理论
2.1 人力资源风险的相关概念
2.1.1 人力资源风险概念
人力资源风险主要指由于外界因素影响，个体人在自身利益的考量和心理的复杂性、多变性带来的主观意愿不可控下而发生的某种行为，这种行为会对企业造成一定的影响。同时，发生这种行为也会受到个人所处的经济、政治、文化等环境的影响，以及企业的文化、制度、人文特征等的制约。使得个体的行为与组织预期目标偏离，最终对企业的发展产生不良影响或者发生潜在危险。
管理者在企业经营中对人力资源管理不够科学、系统，在具体的操作中没有把握住各个环节可能存在的风险，缺乏对人力资源管理方法严谨、细致、科学的系统判定和认知。只要是有人存在的地方，就会有不可控因素，不可控因素就会导致风险发生的可能性。同时，任何的管理都不可能绝对的公平、细化、匹配、全覆盖，这种风险是客观存在的，可以通过系统科学的方法对风险加以识别和判断。
2.1.2 人力资源风险类别
（1）过程论观点
1 人力资源规划风险
生产技能要求及数量需求若与所需的人力资源质量不相匹配，不能将合适的人放在合适的位置等都会带来人力资源规划风险，常见的有以下两种：
第一，供需预测不准确风险。受限于信息的沟通障碍，企业管理者与员工不能及时的了解人事信息，导致在人力资源管理及规划中科学性、系统性的缺失。
第二，人岗不适合风险。企业岗位的设置与企业自身人资情况不相符，或者不匹配，这就给企业的管理造成较大的障碍，同时也会使人岗不相容，给企业的经营和生产造成潜在的风险。
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2.2 人力资源风险管理的相关理论
2.2.1 人力资源风险管理的内涵
人力资源风险管理是一种全新的人事管理集合，它借助于人事管理过程六大模块对可能发生的风险进行预测，包括人员规划、聘用、培训和开发、绩效薪酬和劳动关系，对反应出的问题进行分析诊断，规避隐性风险，解决已发生的风险，同时预防将要发生的风险的管理过程。
2.2.1 人力资源风险管理的内涵
人力资源风险管理是一种全新的人事管理集合，它借助于人事管理过程六大模块对可能发生的风险进行预测，包括人员规划、聘用、培训和开发、绩效薪酬和劳动关系，对反应出的问题进行分析诊断，规避隐性风险，解决已发生的风险，同时预防将要发生的风险的管理过程。
2.2.2 人力资源风险管理体系
（1）人力资源风险管理体系的内容
人力资源风险管理体系是一系列具有识别和防范风险要素的措施、方法的集合。包括组织职能、制度保障、内部控制等方面，形成意识饱满、职责明确、控制严密、监督充分的风险管理运营机制。
一般情况下，人资风险管理体系要有意识作为精神食粮、有制度作为依据、有组织作为保障、有相应技术流程为运转机制。人资风险管理流程一般包括：化解风险达到目标的设定、风险的有效识别、评价和及时应对风险、控制风险发生的范围等。按照流程开展相关的风险识别调研，全面了解公司的人力资源风险现状，存在风险问题，作出相应的调查报告，确定风险所在，提出相对应的解决方案。
分类管理，就是按照风险特点、行业习惯将风险科学归类，对不同类的风险施以相应的专业化的度量方法，得出各类风险的轻重缓急，分配各个负责部门开展相应风险应对工作。
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第 3 章 大齐公司人力资源风险管理体系诊断分析............19
（1）人力资源风险管理体系的内容
人力资源风险管理体系是一系列具有识别和防范风险要素的措施、方法的集合。包括组织职能、制度保障、内部控制等方面，形成意识饱满、职责明确、控制严密、监督充分的风险管理运营机制。
一般情况下，人资风险管理体系要有意识作为精神食粮、有制度作为依据、有组织作为保障、有相应技术流程为运转机制。人资风险管理流程一般包括：化解风险达到目标的设定、风险的有效识别、评价和及时应对风险、控制风险发生的范围等。按照流程开展相关的风险识别调研，全面了解公司的人力资源风险现状，存在风险问题，作出相应的调查报告，确定风险所在，提出相对应的解决方案。
（2）人力资源风险管理模式
○1 “流程式”管理
企业人力资源风险管理是一种“流程作业”管理，首先对整个流程进行梳理，具体的操作顺序一般为风险识别、预警、评估、管控、效果反馈评估和最终改进。依托此流程搭建企业组织框架，有效的识别和判断风险，进而将风险控制在较小范围，防止风险的扩大或及时将风险控制在萌芽状态，不断改进企业的管理。
○1 “流程式”管理
企业人力资源风险管理是一种“流程作业”管理，首先对整个流程进行梳理，具体的操作顺序一般为风险识别、预警、评估、管控、效果反馈评估和最终改进。依托此流程搭建企业组织框架，有效的识别和判断风险，进而将风险控制在较小范围，防止风险的扩大或及时将风险控制在萌芽状态，不断改进企业的管理。
○2 “分层、分类、集中”管理
分层管理，就是基于企业组织的结构特点，在企业各个层面，将风险管理工作内容界定清晰，职责落实明细到岗到人，协调统计的风险管理体系。分类管理，就是按照风险特点、行业习惯将风险科学归类，对不同类的风险施以相应的专业化的度量方法，得出各类风险的轻重缓急，分配各个负责部门开展相应风险应对工作。
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第 3 章 大齐公司人力资源风险管理体系诊断分析............19
3.1.1 公司简介........................... 19
3.1.2 大齐公司组织结构...................... 19
第 4 章 大齐公司人力资源风险识别与诊断...............................36
4.1 大齐公司人力资源风险识别与诊断方案设计及实施..........................36
4.1.1 风险识别方法选择........................ 36
4.1.2 风险识别方案设计........................... 36
第 5 章 大齐公司人力资源风险防范对策......................47
5.1 优化大齐公司人力资源风险管理体系....................48
5.1.1 在员工中渲染人力资源风险意识......................... 48
5.1.2 从规章制度上进行防范..............................48
第 5 章 大齐公司人力资源风险防范对策
5.1 优化大齐公司人力资源风险管理体系
5.1.1 在员工中渲染人力资源风险意识
将风险意识全面侵入每名员工头脑中，他们才知道风险后果危机组织及个人利益，才会发自内心的去认真思考风险后果，学习应对风险本领。也能在真正发生危机时保持冷静与秩序。
（1）将人力资源风险意识融入到企业文化中
企业文化是企业的灵魂和精神动力，它无形的渗透到企业管理的各个方面中。通过培训等方式让企业各个层面的员工呼吸到企业风险管理建设的文化空气，各部门可开展座谈会以讨论的方式交流经验，塑造良好的风险管理认同度；领导层和具体的风险管理执行人员更应该以多种途径从外接收和向内传播风险管理文化，进而转化为整个组织及全体员工的共同认识和自觉行动。让企业的风险管理文化意识像钢铁一般注入到全员的心中。
（2）树立与加强领导层危机意识
公司总经理、各部长以及人资具体操控人员首先应该在风险面前率先垂范，在关键环节给予风险致命一击。那么就需要脑子里有风险危机意识，日常管理中对风险存在、发展规律、转化条件有着敏锐的理解，立足企业实际，准确把握风险变化形式、趋势和特点。从总体上进行指导和控制，有效接受、分摊或者转移风险，避免顾此失彼。借助于新媒体、网络等逐渐加强对风险的认识。参加法律法规教育培训，使守法、合规经验的思想德行在公司上下蔚然成风，从源头上预防风险案件发生。
（3）培养企业全体员工的风险防范意识
（3）培养企业全体员工的风险防范意识
企业要想健康发展，需要全体员工劲往一处使，朝着一个方向奔跑，全体职工都应为企业目标齐心努力、分忧解难。在员工的培训教育中，要经常讲行业的形势、企业形势，让员工保持清醒的头脑，提高认识，让员工了解社会是变化的，社会和经济是生态，风险是常态，将风险危机理论层层传递，让每名员工都呼吸着紧迫感和危机感的空气，让其理解改革并参与改革。
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结论与展望
参考文献(略)
结论与展望
参考文献(略)
