本文是一篇人力资源管理论文，人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。（以上内容来自百度百科）今天为大家推荐一篇人力资源管理论文，供大家参考。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景
近年来，随着金融行业体制改革的深化，运行机制不断完善，整个行业发展迅猛，良好的发展态势带来了机遇，更带来了挑战。金融行业吸引了大批拥有资金实力的企业，科技的进步令信息的传播速度加快，使得企业间的竞争更加激烈、更加透明。各个企业必须紧跟市场步伐，优化管理能力，提升企业绩效，才能保持竞争优势，达成企业成长的愿望。众所周知，人力资源是企业的第一资源。随着企业实践的发展和西方先进管理知识的引进，人力资源管理已经站在战略的高度，和企业的发展紧紧联系在一起。某大型保险金融服务集团成立于 1996 年。发展至今，已涵盖了保险、资管、医养三大核心业务。A 公司作为其子公司，2006 年正式成立，主要负责资产管理业务，品牌形象定位为专业，远见的财富管理专家。超过十年的不断发展，A 公司已具备多领域投资经验，投资范围涵盖固定收益投资、权益投资、境外投资、基础设施及不动产、股权、金融产品等，综合投资收益率始终表现优异。凭借着卓著的投资管理能力与业绩表现，A 公司品牌在行业的影响力逐渐提升。企业的成长离不开拥有战略眼光的领导和高水平专业化的员工，除此之外，公司强大的综合管理能力也发挥着巨大的作用。为了满足公司多板块业务的发展需要，2015年公司依托战略人力资源管理的思路，将人力资源部重组为“专家中心”、“业务人力资源伙伴”和“共享服务中心”。这种新型的组织架构，使人力资源部得以深入了解业务部门的运营状况，能够站在公司层面理解战略目标，跟踪战略目标分解后各相关业务部门的执行情况。同时，通过人力资源部的整合，各业务板块的优势资源可以最大化利用。除了在战略层面有所助力，共享服务中心可以高效地解决员工在人事服务方面的问题，令员工节约办理五险一金、档案等事务耗费的时间和精力，员工对人力资源部的满意度也大大提升。人力资源部基于三支柱模式的角色转型，彻底打破了部门在员工心中“行政部门”的角色定位。本文就是以 A 公司人力资源部门的角色变革为基础，结合组织绩效，研究在基于三支柱模式的战略人力资源管理角色转型与组织绩效的关系。
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1.2 研究意义
1.2.1 理论意义
战略人力资源管理最早出现在美国。20 世纪70年代末，战略人力资源管理理论研究与管理实践逐步兴起。2000 年以后，战略人力资源管理理念进入中国。从进入时间可以看出，我国的战略人力资源管理至今为止也就不到20年的时间，再加上国内外的政治条件、社会发展、经济环境及企业管理等方面存在很大的差异，在西方管理情景下学者们所探究的理论是否完全适宜中国企业，还需要大量的论证。本文的研究基于国内某大型保险集团子公司，可以充实国内的实证研究。
1.2.2 现实意义
当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，企业不能再仅仅依靠粗放的资源投入，单纯的低成本策略来获取竞争优势，中国企业已经步入管理制胜的时代。本文通过对国内某大型保险集团子公司的研究，一方面可以检验战略人力资源管理在组织绩效中发挥的功效，分析其效果显著或者未发挥效果的原因，另一方面，研究具有参考意义，可以提高国内企业对于战略人力资源管理的认知，推动对人力资源管理角色转型进行深入思考，从而帮助企业提升组织绩效，促进企业高质量、高效率、可持续地发展。
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第 2 章 文献综述与理论基础
2.1 战略人力资源管理
2.1.1 战略人力资源管理的概念与内涵
战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management, SHRM）最早出现在美国。美国的经济增长在 20 世纪 70 年代末至整个 80 年代都很缓慢，美国企业开始思考从战略的高度构建企业的人力资源管理系统，以使本土企业抵抗日本、德国等外国企业的有力竞争。自此，人力资源管理的研究由完全的微观导向转为宏观或战略导向-战略人力资源管理[1]。战略人力资源管理拥有多种释义。Miller(1987)指出，战略人力资源管理是指那些和组织的战略执行、创造可持续竞争优势相关的，在组合各个层面上关于员工管理的决策和行动[2]。目前最常用的定义是 Wright 和 Mcmahan(1992)提出的，战略人力资源管理是为企业实现目标所采取的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为[3]。我国学者彭剑锋(2013)认为，组织的核心能力来源于人力资源。战略人力资源管理是围绕组织和员工职业发展的需要，通过具有战略意义的人力资源相关活动形成竞争优势并助力战略目标实现的过程[4]。苗仁涛(2016)认为战略人力资源管理的定义第一类是侧重人力资源在战略规划和制定中的作用；第二类是强调人力资源在战略执行和实施中的作用。无论是企业战略的制定还是执行过程，战略人力资源管理都应该贯穿始终。外部环境和内部资源是企业战略制定需要考虑的重要内容。企业可以通过强调人力资源在战略制定中的作用提高战略和企业内部资源的紧密程度，增加战略的可执行性。在战略规划和制定后，企业需要用各种人力资源管理实践来引导员工态度、管理员工行为[1]。
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2.2 人力资源管理角色研究
2.2.1 人力资源管理角色在企业中的定位
人力资源管理角色与战略性人力资源管理研究一脉相承[18]。企业想要实现向战略人力资源管理的转变，还需要对人力资源管理的角色重新定位。Ulrich(1997)认为，HR 要想更好地创造价值应该扮演好四大角色:战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾。角色一：战略伙伴。作为战略伙伴，HR 要提升规划与前瞻性思考能力、执行力，了解一定的业务知识，融会贯通人力资源理论等，为组织更好地提供组织架构设计、组织文化匹配、变革步骤方法等方面的建议和方案，为企业的战略保驾护航。角色二：效率专家。效率专家一方面指 HR 要成为人事服务的运营专家，这是 HR 的传统角色。另一方面指 HR 要搭建资源优化配置的平台，实现内部流程优化设计、有效执行，尽量以更少的资源做更多的事情，推进人才、知识资源的共享，从而降低成本，提高效率。角色三：变革先锋。HR 首先要有问题发现意识和洞察力，能够在纷繁的因素中找到管理问题的症结所在。其次，HR 要具有较强的逻辑思维，对多个变革项目按重紧急性分类，运用逻辑思维快速的抓住问题的本质，根源。再次，HR 要结合以往的变革经验，提供合适的变革模型及配套工具、方法，有效推动变革落地，积累变革经验。最后，HR要始终以坚定的信念来消除人们对变革的种种疑虑和抵触，用对变革成功带来新机遇的欢呼驱散员工对变革的恐惧。
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第 3 章 A 公司传统人力资源部存在的问题.............. 11
3.1 A 公司情况介绍及分析 ............ 11
3.2 A 公司传统人力资源部存在的问题 ............. 16
3.2.1 传统人力资源部的组织架构及工作职责 .............. 16
3.2.2 传统人力资源部存在的问题 ............. 17
第 4 章 A 公司人力资源部基于三支柱模式的角色转型.... 19
4.1 A 公司新人力资源部的组织架构及工作职责 ..... 19
4.1.1 新人力资源部的组织架构 .... 19
4.1.2 新人力资源部的工作职责 .... 20
4.2 A 公司新人力资源部制定的人力资源管理实践 .............. 21
4.3 A 公司新人力资源部与传统人力资源部的比较 .............. 25
4.4 A 公司员工关于新人力资源部的问卷调查 ....... 29
4.4.1 问卷基本情况 .............. 29
4.4.2 问卷分析 ....... 31
第 5 章 A 公司组织绩效的提升............. 33
5.1 A 公司管理规模的增长 ............ 33
5.2 A 公司产品线的完善 .............. 34
5.3 A 公司新业务牌照的获取 .......... 36
5.4 A 公司主营业务收入的增长 ........ 37
第 5 章 A 公司组织绩效的提升
5.1 A 公司管理规模的增长
5.1.1 公司管理规模
A 公司受托管理的资金来源可以分为两大类，第一类为集团委托的保险资金，第二类为外部委托或者通过发行产品收集的资金。第二类资金的增长意味着公司逐渐被更多的客户认可和信任。2015 年开始，A 公司的管理规模实现了跨越式发展，成为了国内资本市场上首屈一指的机构投资者和资产管理者之一。第二类资金规模的增长如图 5.1：在第二类资金中，企业年金资金属于相对稳定的资金来源。2012 年起，人力资源及社会保障部定期在网上公布各家企业年金投资管理人的管理规模。A 公司在 2015 年迈上了管理规模超千亿元的台阶，市场份额稳中有升。规模排名也攀升至第 2 名，且与第 1名的差距越来越小。保险资产管理产品，是由保险资产管理公司向境内保险集团（控股）公司、保险资产管理公司等合格投资人发行的，运用产品资产进行投资管理的金融工具。2013 年，保监会发文支持各保险资产管理公司开展资产管理产品业务试点工作，A 公司积极响应，开展新业务试点工作。2016 年，结合保险资金运用管理暂行办法及前期试点情况，保监会正式发布了保险资产管理产品的各项业务规范。A 公司围绕自身投资优势，将研究成果转化为新产品，满足客户的投资需要，吸引更多的资金来源，占领市场份额。#p#分页标题#e#
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结论
本文以某保险子公司（A 公司）基于三支柱模式的战略人力资源管理角色转型为研究对象，结合公司所处行业和实际业务发展，对人力资源管理角色转型与组织绩效的关系进行了研究。经过研究，本文得出如下结论：1. 基于三支柱模式的新人力资源部，与传统人力资源部的区别有：① 新人力资源部的内部协作增加：部门内部员工各自负责的工作不再是完全独立的状态，每位员工有自己的工作侧重点，同时关注同一业务上下游的情况，相互支持。② 人力资源管理职责向各层级延伸：公司高管、直线经理、员工都有自己需要负责的人力资源管理职责，可以有效的提升人力资源管理和企业战略的融合度，提升管理效率。③ 由管理型转为服务型：人力资源部不再作为行政管理部门站在员工的对立面，而是转变服务意识，将员工视作自己的客户，倾听员工声音，解决员工需求。④ 由职能导向转为战略导向：由机械地完成份内工作到一切从战略角度出发，紧密贴合业务，利用专业优势分析企业情况，为组织带来更高水平的绩效成果。2. 人力资源部角色转型的三年，公司达成了战略目标，组织绩效大幅提升。A 公司以扩大管理规模，充分利用客户资源创造收入增长作为战略目标。2015-2017年，A 公司的外部资金委托规模实现了高速增长、产品发行、新资质申请都取得了不错的成绩，主营业务收入也相应大幅增加。3. A 公司基于三支柱模式的战略人力资源管理角色转型与组织绩效呈正相关关系。A 公司人力资源部自 2015 年实施三支柱模式以来，通过专家中心和 HRBP 的工作开展，结合公司发展战略，挖掘业务需要，制定了一系列人力资源管理实践，用以引导、调节员工的态度和行为，进而推行企业的战略执行，助力企业提升组织绩效。在 A 公司内部发放调查问卷并将数据通过 SPSS 进行分析后，得出 A 公司基于三支柱模式的战略人力资源管理角色转型与组织绩效呈正相关关系。综合以上结论，本文认为，企业应该提高对于战略人力资源管理的认知，及时根据自身的发展建立匹配的人力资源管理体系，并结合战略发展实施有效的人力资源管理实践，提升组织绩效，达成高质量、高效率、可持续发展的目标。
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参考文献（略）
