一、让绩效考评体系成功运作起来 ——许继电源绩效考评体系建设经验 知识经济的基础并非人们通常认为的科技创新，而是使创新科技得以顺利转化为社会财富的机制，即一套行之有效的管理高科技企业的方法。没有一个好的企业机制和管理，再好的技术最终也无法实现它的价值。宏基（全球知名电脑厂商）总裁施振荣把他在宏基创造的一套企业的机制称为“不能申请专利的知识产权”。强化企业管理，实现机制创新，成为知识经济条件下高新技术企业的必然选择，也给企业人力资源开发与管理提出了全新的挑战。许继电源有限公司通过让人力资源管理中的一个重心——绩效考评体系成功地运作起来，来创造这种管理的“知识产权”。 整合企业价值理念，形成公司共识 人力资源是公司第一资源，是一种特殊的战略性资源，对其的战略管理是许继电源事业持续成长的源泉和推动力。俗话说，“人活一切都活”。然而，对我们工作来说，不仅要把人力资源不断激活，更为关键的还要保证活而不乱，否则就会如紊流之水，泛滥成灾。这也要求了我们的考核体系要实现合力与活力的统一，需要整合企业价值理念，形成公司共识。 贯彻岗位职业化的许继员工价值观 什么是岗位职业化？我们认为那就是干一行、爱一行、钻一行、专一行，把自己的岗位作为自己的职业追求，按职业化的要求来提高自己的职业技能，用良好的敬业意识来履行自己的岗位职责。对于一部分长期在国企载体中工作的员工来讲，这句话要内化到员工的“心灵”中，并非一件易事。因此，我们针对电源公司的实际，对岗位职业化进行了阐发，在我们制定的《许继电源有限公司员工守则》中除了把岗位职业化作为员工价值观外，同时还树立了以岗位职业化为价值观的员工所必须具备的四种品质：进取——树立公司崇高目标和信念，并全力为之奋斗，不断求索，视困难为发展的契机；责任——对工作满怀责任感，明确个人职责，对工作负责；创造——勇于思考和不断尝试新方法、新技术，以满足客户的需要；学习——不断学习提高，追求自我超越，保持成长活力，使公司与个人共同发展。 把绩效考评体系作为强化公司价值观的引擎。公司所确立的价值观是否在员工中确立，考评体系是一个向标。同时也让员工明白我们的考评体系其目的是给员工一个动力，推动其实现人力资本增值，促使其珍惜自己的职业荣誉。
二、树立优化“资源”的企业成长观 公司认为企业追求的不是简单的规模扩张，而是建立在公司资源的集约优化基础上的成长。而公司中的各种资源，如人、财、技术、客户、信息、知识、文化等等资源随时都在非均衡的组合，战略人力资源管理必须要和公司的技术开发战略、市场行销战略等整合起来，实现对资源的创造性组合与“破坏”，从而激发出成长的动力与活力。我们在设计绩效考评的指标体系中就考虑到我们的目标就是要撬动“人”，从而实现充分地把公司这些资源都挖掘出来。如图： 这也印证了我们公司的发展观：我们追求一种建立在优化“资源”上的成长。因此，我们的绩效考评要为员工树立一种挑战：市场竞争越来越激烈，不进则退。“不能安于现状”、“不创新，即死亡”（Peter Drucker）、“我们的敌人是自己”。让员工建立自我加压、苦练内功的压强意识。 “绩效考评 + 企业文化” 绩效考评作为一种“舶来品”，在国内操作的难度很大，因为——东西方在这方面具有明显的文化差异。而国外先进的管理思想到中国来为什么“变味”，一个重要的原因就是文化背景的差异。因此适应当地文化背景是管理成功的保证，尤其是人力资源管理。“绩效考评 + 企业文化”的指导思想成为人力资源管理的指导思想便可以理解了，我们考虑到内地的文化背景与国企现实，不盲目COPY（复制）西方的先进管理，倒是力争我们的管理具有许继的特色，对中国企业具有一定的复制性。 绩效考评不能破坏公司的良性人际关系。中国是一个“人情社会”，其实保证一定的“人情味”，对于一个高技术企业来讲也是有益的。当然，在中国也有“亲兄弟明算帐”，只有我们有一整套的规则体系，员工是能够接受的，同时也能使激励约束机制与自我管理结合，逐步形成适应科技人员工作的良好氛围，并在公司中能慢慢弥漫一种人文氛围，保证公司的和谐和人与人的有效合作。在我们设计考评体系中，我们经常是和员工在一起讨论，这样既是一个沟通交流，同时也是公司文化的塑造过程，这种矛盾冲突保证了考评体系的合理性与科学性。 抱团打天下 成功的企业团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系，人力资源管理部门为落实做好业务部门的事业伙伴，必须建立高技能和高素质的技术和管理团队。人力资源部定位为公司的服务机构。同时提出，人力资源管理不仅仅是人力资源部的工作。作为公司的领导层与管理层，都是人力资源管理工作者，担负着各自部门的人力资源管理的责任。 借助绩效考核这种方式，管理者要善于指导、培养、激励下属。对管理者提出了更高的要求。我们是这样描述的： 相马 ——→ 赛马 伯乐 ——→ 裁判、教练 成功的团队，在于核心竞争力。我们采用价值链管理，提高核心竞争力。绩效考评成为一个重要链条。如图： （创造动力：激励） 价值创造 价值评价 价值分配 创造源泉 创造要素 评价工具 分配形式 (招聘调配) （培训开发） （绩效考评） （组织权力和经济利益） 此外，我们为了保证塑造出成功团队，我们薪酬坚持以每个部门（团队）为中心，绩效导向。 构建人力资源管理平台 公司认为，发挥人力资源管理的效率，关键还要构建出人力资源管理的平台，从而为整个绩效考评体系成功运作提供制度平台，使绩效考评避免流于形式主义，而且使其操作到位。 一、把人力资源管理与ISO9000认证结合 ISO9000质量认证体系是一项规范化的质量管理体系，去年，公司也发起了完善质量管理规范、引入全面质量管理（TQM）的运动，并在此基础上推动了业务流程优化。为了提高质量，推动技术改进，把质量控制在设计中、生产中等，质检部创办了若干QC小组，把质量控制由被动变为主动。 制定并落实人力资源政策手册 为了有效界定人力资源工作，建立人力资源管理整体架构，人力资源部发布了《人力资源政策手册——员工有效工作及发展指南》，将公司的人力资源开发与管理的基本理念、运作方式、制度规范统一起来，培养员工的制度理性，形成员工对自己的发展预期。而且，将绩效考评体系列为重要内容，对绩效考评体系的原则、体系、方式等作了具体描述，把绩效考评落到实处。 进行工作分析 绩效考评的真正思路是要贯彻绩效管理（Performance Management），因此也有必要对员工的工作职责进行界定与说明，使考评双方在工作目标、要求与职责上形成一致，从而也实现了考评的科学性，也使绩效考评落到实处，发挥其应有的作用。我们把公司员工划分为下列职类：管理、R&D、工程及专业、业务、行政事务、操作等，实行分类考核。每一类再具体确认工作岗位，并对其工作职责、考核指标、任职资格等作一具体描述。如下表： 工作职位说明书（略） 为了保证我们的工作职位说明书真正有效，我们在制定的过程中还采用问卷法、访谈法等，保证工作职位说明书符合客观实际，真正能够作为绩效考评的依据。 建立员工考核档案 如果我们随意处理考评的结果，或者说我们只把结果作为即期处理，我们就无法观察出员工的发展，无法对我们的人力资源政策作出调整。因此，我们把员工的考核结果作为历史记录保存下来，与员工在公司的未来发展、经济分配相联系起来，建立员工珍惜起自己的荣誉、关心自己的结果，培养他们的对自己的职业生涯发展的追求。 把绩效考核与报酬体系相联系 公司根据公司当月的效益情况来发放奖金到各个部门，各个部门在作二级分配。二级分配由各部门经理依据对员工考评的结果来发放，并上报总经理。同时年终奖金也依据对员工一年之中的考评结果总体评价来确定。 沟通合作 绩效考评的目的既是员工收入分配提供依据，同时也是为了推动员工的不断发展，技能提高，绩效改进。因此公司与员工、主管与下属保持良好的沟通合作是十分必要的，这也有利于形成企业发展的正反馈机制。我们创办了《竞越》月刊作为公司的信息、知识共享平台。并把沟通纳入考评过程。既要鼓励个人竞争，更要使制度设计实现团队协作、群体奋斗。 绩效考评的必要过程 总之，我们在工作中，通过一系列的制度设计与制度创新，力争利用我们现有的资源平台，以高水平来切入，将公司管理推进到科学化、制度化与规范化的轨道。并且树立发展眼光，从公司的未来成长需要，建立起规范化、科学化的人力资源管理架构。使公司的人力资源管理平台为公司的发展战略提供有效的支持。 简单而易操作的绩效考评指标 绩效考评包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程，它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此，这就有必要让其主管来评定，当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。 为了让绩效考评能够做到客观公正，民主公平，我们根据员工的工作职位说明书确立每个员工的关键业绩指标（KPI，Key Performance Index）。KPI指标从业务流程中来把握，而且在确立的过程中充分与各部门合作，从而实现工作流、信息流、价值流有序。 根据工作的不同职类，我们确认不同的KPI和考核办法。 一、管理 管理者。特指公司的总工程师、副总工程师，各部门经理、副经理，各分、子公司（总）经理、副经理。采用目标考核和工作述职相结合。过程包括年初目标设定、随时的反馈和指导、半年度表现总结、年度表现总结。并且还参照集团公司标准对管理者德、能、勤、绩作出评价。 R&D 研究开发人员。为了适应公司追求开发高新技术产品的需要，把一些具有开发资质的员工进入开发领域。开发人员的考核按照执行开发计划的进度、新产品的技术含量、新产品上市的周期、新产品的销售额、市场份额等。
三、工程及专业 包括公司工程设计人员、调试人员以及其他专业人员：如翻译、市场管理等。对工程设计人员考评：工程的标的(数量)、设计差错率、典型设计的比例、按期完成设计等。对质检校验人员：错漏检率、配合生产完成任务的满意率、对工艺纪律的监督质量记录、报表、质量信息反馈、质量问题处理等。 四、业务 主要指市场部业务员。市场部业务员考核按照销售指标、应收帐款回收、计划完成情况、客户资料整理与客户关系等。 五、行政事务 包括文秘、司机等。主要考评工作的主动性、专业技能等等。 六、操作 主要指工人。工人的考评指标按工作质量、工时、文明生产、态度进行考评。将工人划分为高级工（A）、中级工（B）、低级工（C）。 我们对不同的人员设定不同的指标，目的是为了避免在考评中凭上级主管的主观印象，保证绩效考评在一定程度上科学性、合理性。也让员工能够理解。 同时我们的考评也贯穿了推动人力资本增值的思想。“人人是人才”。通过强化良好的业绩来建立员工自尊。通过让他们更加深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。绩效考评是为了着眼未来，促进和指导个人今后能创造更大成绩，并以此培养、建立起“许继电源人”的荣誉感和自信心。 考核要重点突破 为了让绩效考评体系成功运作起来，并发挥效率，我们坚持“全面启动、重点突破”的方针，在考评中狠抓科研管理与质量管理。具体制定了研发管理体系与质量管理体系。
