本文是一篇企业管理论文，本文从同业对标管理理论出发，就同业对标管理的概念、类型、作用和途径进行了阐述，明确了同业对标和同业对标管理之间承上启下的传承关系。
第一章 绪 论
一、研究背景
同业对标是国家电网公司针对所属供电企业提出的提升企业绩效的管理方法，主要是指用指标评价供电公司，从安全管理、资产经营、营销服务、电网运行和人力资源五个指标类型来全面提高其各个方面的管理水平。同业对标管理起源于上世纪 70年代美国对于企业的管理方法，我国提出供电企业同业对标管理从“达标管理”进一步转变为“创标管理”，通过持续不断与先进企业进行指标数据对比分析及行业内的指标数据与企业实际运行的指标数据进行对比、评价、跟踪与改进，从而实现超越竞争性企业的目标。2015 年以来国家出台了《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》，电力改革成为国家重点关注的工作之一。国网公司要求所有下属企业在同业对标管理的基础上努力实现两个转变，转变电网的发展方式和转变公司的发展方式，实现精益化管理，加强过程性管控，在这两个转变的基础上争创世界一流电网以及世界一流管理公司。泰州供电公司是隶属于国网江苏省电力公司的下属供电企业，成立于 2001 年，主要的营业范围是泰州境内的电网建设、电网运行、电网管理以及电力销售业务。多年来，泰州供电公司在国家同业对标管理的政策引领下，持续实施与完善同业对标管理的体系以及同业对标管理的流程，认真抓好电网科学规划建设，突出加强同业对标管理，全力实现电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀以及管理先进的同业对标管理目标，并且取得了一定的同业对标管理成效。2014 年-2016 年公司综合对标排名全省第 6。其中服务优质、业绩优秀对标评价结果比较稳定，保持在全省排名前 6；电网坚强和资产优良波动性比较大，部分指标处于低段位。
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二、国内外研究现状
同业对标管理也称之为标杆管理，起源于上世纪 70 年代末 80 年代初，其英文为（Benchmarking）。同业对标管理的创始公司为美国施乐公司，之后经过美国生产力与质量中心进行集中的系统化和规范化，形成了经过持续的对标数据的对比分析，进而发现企业自身的问题与不足，进而以标杆企业为超越对象，不断的实现企业精益化发展的良性循环。同业对标管理起源于美国施乐公司，在施乐公司进行公司改良和业绩提升的过程中，将日本一家企业作为标杆，经常性的进行指标分析与对比，并将其列入日常工作管理的范畴。施乐公司在 1989 年获得了马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖。之后西方各大公司纷纷引入同业对标管理，例如摩托罗拉、AT&T、福特汽车、通用企业、宝马汽车、伊斯曼·柯达等等。同业对标管理策略的实施增强了这些企业的竞争力和精益化管理水平。[1]西方电力行业较早的开始使用同业对标管理体系，并且在此基础上构建了同业对标管理的工作流程以及工作组织体系，例如美国构建了针对电力公共事业的同业对标管理组织协会，英国构建了电力行业同业对标管理协会等。很多国外学者也针对同业对标管理进行了研究，其中近期影响较大的理论有：David Hand（2012）提出随着全球化一体化的快速发展，电力行业不仅仅需要进行国内的对标分析，而且需要着眼于国外的对标分析。在这个理念的基础上笔者有效将非参数的数据包络分析法（DEA）和参数的随机前沿分析法（SFA）应用到对标分析的方法体系之中，并且在这个体系上对比分析了德国电力公司在输电效率这一单一指标上的实践研究，实践研究的结果证明技术的稳健性是影响两家指标差距的最大原因。
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第二章 相关理论文章概述
同业对标管理主要是通过行业内的指标分析与指标对比，基于标杆管理的理论，将评价指标的主要体系进行对比分析，通过不断的与先进性指标的对照与对比，进行企业业绩与竞争力的突破。本文针对同业对标管理的概念与内涵、类别与作用以及实施步骤进行概述。
一、同业对标管理概念
同业对标管理主要是指与行业内已经处于标杆企业或者是领先企业的主要指标进行对比分析，即将企业发展的目标标定在行业内的最高水平，通过指标数据的计算明确企业自身与行业内领先企业的主要差距，并且基于主要差距的基础上分析原因所在，从而为下一年度的工作目标指明整体的发展方向和总体方向。同业对标管理主要是通过三对来进行分析对比：对标分析、对表分析以及对照分析。通过三对步骤对比企业与行业内标杆来找差距，通过对比表格进行具体的数据分析来抓细节，通过对照标杆标准的主要目标来提出问题和分析问题，进而从企业发展的宏观目标、过程落实以及具体数据等三个主要的层次来整体提升企业的发展与管理模式。同业对标管理基于行业内领先地位的企业的产品体系、服务体系以及流程方面的体系来构建整个同业对标管理的对标指标体系，基于构建全面指标体系的基础上，进行数据统计与数据分析，通过明确产品、服务或流程方面的最佳标准，然后做必要的改进来达到这些标准，以获得世界一流的企业竞争能力。同业对标管理系统通过建立全面的指标体系，统计监视和预警各项对标指标，找出差距，同时配套改进方案，形成一个不断比较、持续改进、追求卓越的良性循环和比较优势管理体系，从而促进企业内部比较优势、外部比较优势的不断提升与整合，将比较优势转化为企业竞争优势，以实现追求卓越的最终目标。
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二、同业对标管理的作用
实施同业对标管理可以充分学习和借鉴国内外企业的先进管理理念和经验，可以帮助企业有针对性地制定适合本企业发展的中长期战略规划，可以促进企业建立动态的绩效管理机制，可以使企业形成持续的学习文化，从而不断提高企业管理水平和经济效益。其作用主要体现在以下几个方面：1、通过选择标杆，确认自身的优势与劣势，从而有针对性地制定适合本企业发展的中长期战略规划，并与对手对比分析，寻找差距，制定相应的对策和措施。2、汲取标杆单位的先进理念，借鉴典型经验，确定可达到或赶超的目标，促进企业改进和提高经营绩效，有利于发挥员工的主观能动性，提高企业的凝聚力和向心力。3、有利于明确企业的工作重点和改进方向，有利于合理安排工作计划，通过精益化管理，促进经营管理水平的提高。4、可以帮助企业制定业绩评估标准，与绩效管理相结合，制定改进绩效管理办法，作为企业进行业绩评估的一项管理工具。5、有助于企业发现在生产、服务、工作流程以及管理模式等方面的不足，并不断地学习标杆的成功之处。有助于企业建立学习型组织，适应不断变化的市场竞争环境。
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第三章 泰州供电公司同业对标管理现状........11
一、泰州供电公司概况 ............11
二、泰州供电公司同业对标管理现状介绍 ......12
（一）同业对标管理体系发展历程 ..........12
（二）同业对标组织机构和职责分工 ........12
三、泰州供电公司同业对标管理指标体系构建。 ..........13
四、泰州供电公司同业对标管理存在的问题 ....16
第四章 标杆单位无锡供电公司同业对标管理案例分析......22
一、电网坚强保障有力 ............22
二、资产优良优势明显 ............23
三、服务优质用户至上 ............23
四、业绩优秀绩效双优 ............23
五、管理先进管控有力 ............24
第五章 泰州供电公司同业对标评价结果对比分析..........26
一、电网坚强对标评价结果对比分析 ..........27
二、资产优良对标评价结果对比分析 ..........29
三、服务优质对标评价结果对比分析 ..........31
四、业绩优秀对标评价结果对比分析 ..........34
五、管理先进对标评价结果对比分析 ..........35
第五章 泰州供电公司同业对标评价结果对比分析
2016 年泰州供电公司同业对标综合排名与 2015 年基本持平，其中对比两个重要的指标业绩指标和管理指标。业绩指标与 2015 年相比下降了 1 个名次，由 2015 年的全省第 6 位下降至 2016 年的全省第 7 位。管理对标整体上升了 2 个名次，由 2015年的全省第 7 位上升至 2016 年的全省第 5 位。2016 年泰州供电公司同业对标的整体情况基本完成了 2016 年初制定的“保六争五”的同业对标管理的年初总目标。具体对标评价成绩见下表分析。#p#分页标题#e#
一、电网坚强对标评价结果对比分析
与标杆企业无锡供电公司相比，电网坚强模块下的三级指标处于落后指标的是 B段指标，主要责任部门是安质部和发展部；短板指标是处于 D 段的指标，责任部门是发展部。（见下表分析）建设管理共 7 个对标指标，综合对标评价排名第 5（其中 5 家并列）；处于 A 段的指标 4 个，处于 B 段的指标 1 个，处于 C 段的指标 2 个，无 D、E 段指标。（详见下表分析）根据对标评价结果有 2 个短板指标，基建管理信息合格率处于 B 段的主要原因为数据填报不准确，导致扣分；输变电工程设计质量指标落入 C 区主要因为初步设计图纸质量评价整体得分不高，并且缺少设计创新奖项。运行管理共 8 个指标，排名第 7。其中 5 个指标处于 A 段，3 个指标处于 B 段，主要是调度工作完成率、目前负荷预测管理和继电保护运行率。调度工作完成率指标落后的原因为调度贡献和调度创新上加分不多；目前负荷预测管理指标落后的原因为泰州负荷体量较小，在负荷预测的准确率方面不占优势；继电保护运行率指标落后的原因为保信及故障录波联网系统联网站偏少。
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结论
本文从同业对标管理理论出发，就同业对标管理的概念、类型、作用和途径进行了阐述，明确了同业对标和同业对标管理之间承上启下的传承关系。重点就泰州供电公司同业对标体系的管理现状进行了分析，运用对比的方法，通过与标杆单位对标比对分析诊断，查找出了管理短板和薄弱环节，并针对性的提出了提升及保障措施，为泰州供电公司加强管理建设“一强三优”现代公司提供强有力的支撑。在将对标工作纳入日常管理的同时，还要适当提升对标工作新的层次，强化对标成果的转化应用，转化为切实生产力：一是要开展公司工作流程梳理、再造、优化和固化工作。对标对比分析的关键不在指标，而是指标背后的管理流程。流程梳理工作就是在全面梳理现有管理流程的基础上进行系统的归纳整合、优化改进。把模糊的流程清晰化，繁琐的流程简洁化，低绩效的流程高效化，开环的流程闭环化。二是积极开展企业标准化体系建设工作。公司还要针对各项工作制定相关技术标准、管理标准和工作标准，是推进公司系统集约化发展、精细化管理、标准化建设的必由之路。本文以后的研究方向是对标体系的进一步完善，包括健全责任体系，形成齐抓共管的良好局面归口部门履行组织、策划和协调能力，策划工作方案，分解指标责任，落实管理分工，制定考核措施，协调过程控制。专业部门承担专业管理责任，具体负责各专业指标的对标工作，加强专业指标的管控，督促和指导基层单位抓好管理改进和指标提升。基层单位突出主题责任，围绕自身管理职责和业务内容，开展诊断分析，加强基层管理，找短板，找改进，确实提高管理成效。创新对标方式，以管理提升保障公司科学发展。市供电公司对标在继续对指标、树标杆的同时，加大管理提升工作的组织力度，建立典型经验库，挖掘推广最佳管理实践，针对基础管理、专业管理中的问题，系统性地实施精益管理提升项目，针对性地开展结对管理提升指标，不断夯实管理基础。
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参考文献（略）
