企业管理论文哪里有？本文运用问卷调查法、访谈及案例分析等方法，根据SMART原则制定相应的质量改进原则，以确保目标的明确性和可行性，同时结合Y分公司寄递环节质量基础情况，提出了寄递环节质量的改进策略：
第1章导论
1.2国内外研究现状
1.2.1服务质量研究现状
关于物流服务质量的早期研究大多以概念性研究为主。7Rs理论最早由Perreault等人（1974）于20世纪70年代提出，该理论认为，物流公司作为物流服务提供者满足某些要求，包括能够在约定的时间内将适量的货物以完好的状态、合适的价格运到指定地点。报告还指出，在上述过程中，物流公司应该是高效的。物流服务可以通过这种方式提升原产品的价值[1]。这一假设是进一步研究物流服务质量的出发点。Gronroos（1982）提出了顾客感知服务质量的全新理念。他认为，服务人员工无法判断所提供服务的质量是优秀还是糟糕，他们只能猜测[2]。这一理论具有重要的学术意义，因为在其提出之前，许多研究者都只是从服务提供者的角度来研究物流服务质量，而忽略了客户的角度。因此，在很多情况下，服务提供者提供的服务无法满足消费者的需求[3]。这是因为，与完全基于企业使用的资源不同，客户的主观感受对物流服务质量的影响更大。因此，仅仅从服务提供者的角度来分析和评价物流服务质量评价调查是不科学的，还必须从客户的立场出发。Parasuramana等人（1985）在研究的基础上，不仅建立了一个可以衡量服务质量的SERVQUAL模型，还将服务质量进一步细化，指明服务质量是客户在享受服务过程中的实际感受和预期质量之间的差异。该模型指出，无论何种服务，都应按照这五个维度来评估服务质量，即有形性、移情性、可靠性、保证性和响应性[4]。PDSQ量表是由Mentzer等人（1989）制定的，他们还从质量性、及时性和可用性三个评价维度出发，构建了影响实体配送服务质量的26个评价指标表[5]。Mentzer等人（1999）在对物流服务整体质量进行评价时，首先指出了之前研究的不足之处，在前期研究局限性的基础上，以顾客为导向，对整体物流服务质量进行了全面评价，在评价体系中加入了许多影响顾客对物流服务质量感知的因素，并将这些因素与PDSQ量表相结合，最终形成了包含9个维度、25个评价指标的新量表[6]。Mentzer等人（2001）在研究的基础上，以客户为中心的大型物流企业及其用户进行调查分析，然后进一步补充完善了物流服务质量评价模型。因此，这个新模型已发展成为最流行、最知名的物流服务质量评价模型[7]。
第3章中国邮政Y分公司寄递环节质量管理现状
3.1中国邮政Y分公司快递概况
3.1.1公司组织架构
全省现有邮政支（局）1872个，代理金融网点1120个，省、市、县三级均设有邮政投递部门。中国邮政Y分公司下设2个市场运营部、5个运营支撑部、9个综合职能部室。下辖11个市分公司（其中5个直属单位）、2个子企业、97个县（市、区）分公司。为公众提供多种不同的类型服务，形成了快递物流、金融服务、邮政服务三大业务板块，2017年全省邮政从业人员1.4万余人，实现商业收入42.2亿元。
3.1.2公司经营现状及数据分析
（1）主要经营范围
2015年以来，Y分公司深入实施快递和包裹业务变革，在精简的基础上，以用户需求为核心，整合了原由中国邮政和中国邮政速递分别经营的邮件快递业务，合并后的产品覆盖国内快递业务，制定了坚持邮政为民、做大做强包裹快递服务的战略目标。设立寄递事业部对快递业务进行综合管理和运营，包括快包、特快、物流和国际四种业务。快包业务是指针对普通包裹的寄递服务，通常包括一般的快递服务范围，适用于一般的日常物品和文件的寄递需求。特快业务是指针对时效性要求较高的快递服务，包括加急件、特快专递等服务，通常具有更快的配送时效和更高的服务标准。物流业务是指针对大宗货物、仓储配送等物流需求的服务，包括仓储管理、运输调度、供应链管理等方面的服务。国际业务是指跨境快递、国际物流等服务，涉及跨国运输和清关等复杂环节。
第5章中国邮政Y分公司寄递环节质量改进方案
5.1质量改进方案原则和总体思路
5.1.1质量改进原则
根据SMART原则制定相应的质量改进原则，以确保目标的明确性和可行性。Specific（具体的）：确保质量改进目标明确、具体化，明确要解决的问题和改进方向。Measurable（可衡量的）：设定量化的指标来评估改进效果，以确保质量改进成果可衡量和可比较。Achievable（可实现的）：确保质量改进目标是可行和实现的，根据资源和条件制定可行的改进计划。Relevant（相关的）：质量改进目标必须与组织的战略和业务需求相一致，确保改进的方向对整体业务的发展有积极影响。Time-bound（有时间限制的）：为质量改进设定明确的时间范围，以确保改进计划有时间限制和紧迫性。综上，Y分公司寄递环节质量改进原则如表5-1所示：
5.2收寄环节改进方案
5.2.1区域揽收能力提升方案
（1）根据客户规模进行分层揽收
一般情况下，揽投部实行网格化运作，针对中小客户充分利用揽投部进口车辆回程资源和标快出口车次，将揽投部处理的快件包裹和邮件投递至揽收中心或处理中心。由于揽投部对县、乡镇没有要求，揽收工作的中小客户网点也可以进行相关工作。对于大宗型客户来说，要建立专业团队进行揽收，做到揽收专业化和效率化。
（2）加盟分工包干制
在原本站点的基础上，要积极根据揽收量开设新的加盟点，在加盟区域实现客户服务的质量效率化。为了减轻揽收的压力，要结合当地的实际揽收情况，设置一定程度的揽收标准，提高揽收收费标准，重点服务大宗型客户的同时，也能避免将过多精力放在散客身上。
（3）按区域指定责任人和团队
为每个揽收区域指定责任人和团队，负责该区域的揽收业务。除了提高责任心和专业性外，这还能确保揽收工作的有效管理和执行。建立揽收网络和合作关系，与周边商户、社区、物流中心等合作，建立揽收站点，使该地区的快递揽收工作更加便捷。增加揽收员的数量，并根据收集地区的需要对其进行培训，以保证有足够的人力资源支持。同时，为揽收员提供相应培训，提高他们的专业水平和服务态度。应用信息技术，利用信息技术，如手机APP、电子签收等，提升揽收工作的效率和准确性。可以实现实时派单、签收信息记录、包裹跟踪等功能，提供更好的服务和便利。加强监督反馈机制，建立揽收工作监督机制，开展日常绩效考核和检查，对揽收质量进行监督和反馈。为保证揽收工作的质量和效率，要迅速发现问题，迅速采取补救措施。
第7章结论与展望
7.2展望
由于笔者初涉快递行业，本次Y分公司实际的寄递环节质量问题的调查和研究相对较少，样本量相对于庞大的客户使用群体来说还略显单薄，另外由于笔者初次涉足快递行业的能力和水平有限，对寄递环节质量问题开展的研究，也受限于自身工作和学习的时间，对相关现象的成因分析不够充分。因此，在今后的工作中，我将继续从全局的角度进行系统的研究，以便快速发现公司在寄递环境质量方面存在的不足，及时了解管理水平的变化，帮助企业实现服务能力的提升。
本研究着眼于企业的长远发展，从快递业的寄递环节质量问题出发，提出了具有适应性的改进策略，以帮助企业加强管理能力，树立企业声誉。同时也为我国快递业提供了重要的理论和实证支持，以实现高质量发展的目标。
参考文献（略）
