企业管理论文哪里有？笔者通过实地调查、访谈调查、同业对比、文献研究等多种手段，挖掘出来P银行南昌分行现有公司业务团队绩效管理中存在五个方面的失衡问题：重结果轻辅导、重考核轻运用、重布置轻设计、重短期轻长期、重形式轻过程。显而易见，现有绩效管理在当前的内外部经营形势下，无法支撑P银行南昌分行长期、稳健、健康发展的战略。
1绪论
2.2国内外研究现状
在工业革命以前，普遍认为价值来源于土地和劳动力。随着新教伦理文化的发展，催生了资本主义的萌芽。资本、管理开始作为价值的来源被重视。管理在西方开始作为一门科学进行学术研究，发轫于美国古典管理学家、科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒，泰勒从研究“车床前的工人入手”，于1911年在《科学管理原理》一书中提出科学管理理论，将标准化概念导入管理理论。1916年，法国管理学家亨利·法约尔发表著作《工业管理和一般管理》，研究对象转为“办公桌前的总经理”，提出十四条管理原则，强调通过加强计划与控制，激发组织管理的效能。泰勒和法约尔的管理理论均是将“人”作为“理性人”来研究，即只考虑人受经济利益驱使。1924年至1932年，美国哈佛大学心理学教授乔治·埃尔顿·梅奥主持开展了著名的霍桑实验，用实证手段证明组织中的“人”是具有社会属性的，影响“人”的因素是多方面的，管理理论开始转入对人际关系的研究。1954年，现代管理学之父、著名管理学家彼得·德鲁克出版了管理学经典著作《管理的实践》，首次提出“人力资源”的概念，并开创性提出了“目标管理”理论，即强调以企业目标为导向，通过全员参与唤起共同责任感，实现人人自我控制，努力达成企业整体目标。具体包括指制定目标、实施目标、检验目标三个步骤。
彼得·德鲁克目标管理理论是一种系统、综合的管理哲学思想，推动了管理迈入人力资源管理，尤其是为人力资源管理模块中的绩效管理提供了研究基石，促进了由单纯的绩效评价研究转为绩效管理体系研究。聚焦短期财务目标的关键绩效指标（KPI）、聚焦企业各目标间平衡的平衡计分卡（BSC）、聚焦流程管理及标杆管理的供应链优化、聚焦协同的周边绩效、聚焦高管激励的经济附加值（EVA）等绩效管理体系纷纷涌现、互相融合优化，走向成熟。进入21世纪以后，绩效管理与企业战略结合更紧密，进入战略绩效管理。美国印第安纳大学教授赫尔曼·安吉斯著作《绩效管理（第四版）》（中国人民大学出版社2021年翻译出版）将绩效管理定义为：“识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。”
3企业现状
3.1企业整体情况
P银行总部位于深圳，是经中国银行保险监督管理委员会批准设立的12家全国性股份银行之一，也是全国首家在中国大陆IPO的股份制银行，由位列世界500强前列的知名保险集团控股。截至2022年末，P银行设有109家分行以及1191家营业网点。
P银行自2016年以来，坚定向零售银行转型，着力聚焦打造领先卓越的智能化零售银行，高度重视科技系统建设。同时，P银行不断注重对国家战略的服务与支持，积极着力提高对实体经济的金融支持能力，全面践行金融工作的政治性、人民性。
2016年11月，P银行控股集团与江西省政府签署战略合作协议。此后，作为该集团团体金融工作牵头单位，P银行在江西设立一级分行暨P银行南昌分行，着力强化母集团10家驻赣子公司的协同，全方位多层级服务地方经济发展。目前，P银行南昌分行已在江西设有赣州、九江2家地市分行，14家支行，存贷总规模突破520亿元，服务客户总数超85万，连续2年整体经营考核排名位列系统内前三。
2022年，面对超预期因素对经济的持续冲击，P银行南昌分行扎实贯彻落实国家关于稳经济的各项政策举措，强化信贷资源向实体经济的倾斜力度，持续实现商业价值与社会价值的统一。经营指标方面，综合考核排名位居系统内第三，资产总规模增长26%，全年纳税总额1.57亿元、同比增长21%，直接提供就业岗位同比增长20%。信贷投放稳经济方面，贷款余额增长17%、高出全省金融机构平均水平5个百分点，制造业贷款增长84%、涉农贷款增长281%、绿色贷款增长25%、民营企业贷款增长53%、普惠小微贷款增长80%。协同母集团资源方面，全年累计为骨干企业承销债务融资工具98.2亿元、增长177%，增速居江西省金融机构第二、承销金额居江西省第六，落地了全国首单绿色保险债权项目。风险管理方面，整体信用风险控制良好，不良率0.61%，其中无亿元以上的大额不良及逾期，获总行授予先进基层纪委、运营大比武优秀分行，被监管机构评定为案防工作绿牌、持续保持案件发生零记录，被江西省委政法委评定为平安江西建设工作先进单位。队伍建设方面，员工总数增长21%、对公业务团队增长40%，85后干部增长21%、90后员工增长33%，队伍平均年龄32岁、干部平均年龄36岁，硕士研究生学历增长28%、科技打标人才增长55%。
5公司业务团队绩效管理改进思路
5.1改进目标
5.1.1失衡的问题得到解决
如4.3.1所总结，现有公司业务团队绩效管理存在“五重五轻”的问题：重结果轻辅导、重考核轻运用、重布置轻设计、重短期轻长期、重形式轻管理。平衡计分卡是一套通过多维度平衡衡量组织绩效、落地组织战略的管理工具。针对当前存在的问题，通过引入平衡计分卡管理工具，解决失衡问题，着力实现结果与过程的平衡、技术与系统的平衡、短期与长期的平衡、个体与整体的平衡。
5.1.2落地分行公司业务战略
新的绩效管理是一项落地总分行战略的管理工具，首先要将总行对分行公司业务考核指标进行逐项分解，纳入绩效管理进行管理，其次要紧扣分行公司业务发展战略，合理设定考核目标和权重，通过绩效管理进行追踪、评估、检视。通过新的绩效管理，全面整合起各公司业务团队的力量，以及公司中后台部门的力量，推动总分行战略实现，不断提升分行公司业务发展核心竞争力。
5.1.3持续提升公司业务团队综合战斗力
通过建立绩效管理，增强压力传导意识，不断激发公司业务团队的竞争意识与活力。同时，强化对公司业务团队经营过程的监测、评估、纠偏与管理，实现“固化优势动作、补齐薄弱短板”，不断引导公司业务团队朝着总分行期望的方向提升战斗力。
5.2改进原则
问题导向原则。直面现有绩效管理存在的失衡问题，通过改进方案得到解决。
战略导向原则。紧紧围绕总行考核指标承接，紧扣分行公司业务实现商业价值与社会价值有机统一战略，设计绩效管理改进方案，确保沿着总分行引导的正确方向前进。
可持续发展原则。新的绩效管理改进方案，不仅着眼于考核，更重要的是通过设计一套科学合理的绩效管理机制，实现量价险三者之间的平衡，不断提升分行公司业务发展的综合竞争力，促进公司业务团队综合战斗力的强化，实现公司与团队的双赢。
价值最大化原则。树立将价值最大化作为检验工作核心标准的导向，同时又要正确认识价值最大化，既要引领公司业务在存款、营收等财务指标上实现增长，也要落实好金融工作的政治性、人民性，扎扎实实服务好实体经济，完成好监管下达的信贷指导目标。
系统化原则。本次绩效改进方案既要在绩效管理设计中坚持系统化原则，构建绩效管理闭环和良性循环机制，也要注重绩效管理与人力资源管理其他模块的协同，把绩效管理将人才的选用育留结合起来，进一步激发人力资源效能，提升人力质效。
7结论
7.2展望
笔者准备完成本项研究时，时间已来到了2023年3月，国家刚刚召开的两会提出了新一轮政府机构改革方案，其中设立国家金融监督管理总局成为重要内容，下一阶段必然也会引起银行管理体制优化的连锁反应。同时，美国硅谷银行暴雷，使得我国许多在美上市公司纷纷发布资金安全情况公告，稳定市场预期，更加印证了管理好银行的重要性。受笔者时间、精力、学识、阅历的限制，本文的研究还存在许多不足，对于未来研究的展望主要有：（1）现有研究停留在理论层面，是否能帮助P银行南昌分行解决公司业务团队绩效管理“好不好”的问题得到解决，还有待实践检验。（2）当期关于P银行南昌分行公司业务团队绩效管理改进的方案，主要针对解决“五重五轻”问题而提出的优化措施，当期效益、客户管理、内部运营、远期成长四个维度的构建也增加了逻辑性的关联，但是关于四个维度之间形成良性互动的生态系统构建研究还需要深入。（3）在提出绩效管理改进研究方案中，仅立足现有会议强化了沟通环节，提出了沟通的方向和目的，但是关于如何开展有效的沟通还没有涉及，还需要进一步开展探究。
参考文献（略）
