企业管理论文哪里有？文章借助COSO内部控制框架，通过对A国有企业的内部控制情况的调查了解，参照企业内部控制基本规范及企业内部控制配套指引，分析A国有企业内部控制存在的问题及成因，同时提出切实可行的优化策略。
1绪论
1.2.1国外文献综述
在“安然事件”发生之后，越来越多的学者和企业管理者开始关注内部控制对于企业经营发展的重要性。1992年，COSO（The Committee of Sponsoring Organizations of theTreadway Commission，反虚假财务报告委员会）在《内部控制整合框架》中首次提出了内部控制概念和基本框架内容，形成了初步的内部控制架构体系，应用最为广泛的是COSO内部控制框架。该框架旨在帮助企业实施有效的内部管理，从而维护企业及投资者的利益，同时也能够提高其财务透明度，促进其遵守相关法律法规。经由Dean Neu,JeffEverett,Abu Shiraz Rahaman(2015)的深入研究发现，要想有效地阻止财务欺诈，就需要建立起良好的信息沟通机制，并加强对公司的监管。《2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》——“SOX法案”提出为了确保财务报表的可靠性，公司不仅应当向内部审计委员会报告其内部控制的情况，而且还应当向公众公开其对其内部控制的评估结果。
近年来，伴随着企业对于内部控制越来越重视，大量国外学者开始研究内部控制对企业发展的影响。M.Stephen(2008)的研究表明，企业的管理水平与其内部控制的有效程度息息相关，Rani Hoistash，Jean C．Bedard(2009)的调查也证明了这一点，即企业管理水平与企业内部控制的有效程度是相辅相成的，两者的结合可以极大地提升企业治理效率。企业的内部控制水平是决定其能否有效地识别和防止各类风险的关键因素(Beng etal．，2012)。如果企业的内部控制不足时，那么审计人员就需要进行更多的实证检验，，以确保其能够有效地识别和防止各类审计风险，这将会大大增加审计成本，从而影响企业治理效率。
3 A国有企业内控管理体系现状及存在的问题
3.1 A国有企业概况
3.1.1 A国有企业简介
A国有企业始建于2002年，是N市政府对市属国有企业整合重组后成立的“4+2”集团之一，是以市级层面唯一以产业投资为主业的国有资本运营公司。截止2022年10月底，集团总资产860多亿元，拥有经营性全资及控股企业176家，在岗员工3000余人，国内主体信用评级AAA。A国有企业主要业务板块主要有产业园区建设和运营、产业投资、产业金融三个板块。
产业园区建设运营方面：围绕N市各县（区）主导产业，建设了JWL医疗器械产业园、针织服装创意产业园、YCG物联网产业基地、中小微企业创业孵化基地、N市综保区GW产业基地、AY工业产业基地六大产业园区，总投资超55亿元、总面积200万平方米，为N市产业招商提供了优质的物理空间支持，引进了MYJY、TJSM、MBGK等100余家企业落户，带动逾万人就业。按照“空间重塑、功能再造、文化注入、商业创新”的模式，实施工业遗产综合保护利用，打造了YSJ电子竞技文化产业园、ZSL文化生活公园、TKYJ时尚产业园、LJJ文化创意产业园等37万平方米文化创意园，推动了以“产业+休闲+消费”为内核的城市新经济、新业态融合发展。
产业投资方面：充分发挥市级产业投资主体功能，围绕N市“4+4+X”产业布局，承担了上市公司纾困、助推映山红企业上市等重大战略任务，支持了LCDZ、HQ、OFG等一批电子信息龙头企业发展，投资的CLJY、RYM、BSZN等本土企业陆续登陆资本市场，投资的MYJY在港上市并吸引其落户JX县。新组建的N市产业发展母基金总规模近200亿元，同时先后参与设立了映山红股权投资专项基金、省人才创新创业引导基金、国药中金医疗基金等产业基金，实施了ZCGF纾困、支持MBGK成功迁址落户AY县等重大产业项目投资，有力推动了N市新能源、医疗器械、电子信息等重点产业发展。
5 A国有企业内控管理体系优化策略
5.1推进A国有企业治理体系和治理能力现代化
深入开展中国特色国有企业公司治理机制研究，进一步健全符合党建要求、遵循企业发展规律的各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构，依法规范党组织、董事会、经理层和监事会等治理主体的权责边界，全面提升公司治理水平。
5.1.1明确党组织法定地位
实现党建工作要求进公司章程全覆盖，健全党委会议事规则，完善“三重一大”事项决策清单，同时厘清“三会一层”的权责边界。要明确党组织在企业各项经营活动中的领导地位，对于企业“三重一大”事项必须要经党委会前置研究后，再由董事会或者经理层做出决策。
5.1.2规范董事会建设
确保董事会的决策地位，明确董事会的职权范围，为董事会行使职权、履行职责提供依据及保障。优化重大决策责任制度、集体决策及可问责的董事会决策机制。后期董事会需下设专业委员会，负责在董事会授权的范围内监督和协调公司的日常运营，协助董事会履行其职责，确保企业长期稳定发展。
5.1.3激发经理层经营活力
建立规范的经理层授权管理制度，实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的管理授权体系。依法依规落实经理层职权，总经理依法行使管理生产经营、组织实施董事会决议等职权。厘清经理层与董事会权责边界，完善经理层议事规则，充分保障经理层经营自主权。
5.2持续加强内控合规文化建设
新时期新阶段，A国有企业既面临重大发展机遇，也面临诸多严峻考验，全面实现集团“十四五”高质量发展目标任务，建设政治型、学习型、实干型现代化国有资本运营集团，迫切需要发挥集团的整体优势、迅速提升集团的核心竞争力。加强企业内控合规文化建设，把内控合规文化渗透到我们工作学习和生活中每一个环节，方能为A国有企业高质量跨越式发展提供强大的内在支撑和永续动力。
5.2.1加强员工合规意识
在监管从严的趋势下A国有企业公司应当加强合规文化建设，提高合规管理的有效性以适应发展变化的监管要求。将A国有企业文化建设内容嵌入合规管理制度中，将文化纳入合规绩效考核范畴，注重建立长期价值可以促进形成有效的自律约束，将廉洁从业责任落实到日常工作中，提升全员合规意识、培养合规文化。
5.2.2强化员工风控能力
在推进A国有企业内控体系建设过程中，要把理念灌输、技能培训放在首要位置，达到体系建立和培养团队的双重目标。接下来，要开展常态化的宣贯和培训工作，加强A国有企业全体干部员工，特别是各级管理人员、风险管理专业人员及关键岗位、关键环节人员的培训，提高辨识和处置风险的能力。
6结论与展望
6.2展望
本文将内部控制理论和COSO框架与A国有企业实际相结合，获得了一定的研究成果，但是企业内部控制是一项长期的、全面的、艰巨的工作，虽然参考了许多学科文献，借鉴了国内外优秀企业的经验，但是本文仍然存在许多不足之处，需要进一步的研究和分析来不断完善。目前，A国有企业的内部控制体系仍在建设当中，许多制度和流程有待完善，内控缺陷也需要尽快整改，A国有企业需要投入更多的精力和资源加强内部控制来避免未来潜在的风险。最后，希望本文的研究能对同类地方国企提供借鉴意义，能对类似地方国企的内控体系建设有所启示，从来引发更多对于内部控制理论和实践的探索。
参考文献（略）
