企业管理论文哪里有？本文在对创新绩效这一指标的衡量方法采用的是学界的通行做法，即采用专利申请数+1后再取对数的方式，该指标的选取仅能代表创新产出的单方面视角。但创新的过程通常包含投入和产出两个过程，因此未来的研究可以从“投入-产出”视角对创新绩效进行全面的衡量。
1绪论
1.2.1高管团队异质性研究
高管团队异质性则是团队中高管个体在人口统计学特征上存在的差异。现有关于人口统计学的研究包含许多维度，包括年龄、性别、学历、任期、教育背景、职业经历等（Jefferson等，2003；Chen等，2015）；通过对于当前已有文献的归纳总结发现，在研究时主要使用了高管团队年龄、任期、教育水平、职业背景、职业经历五个维度刻画高管团队结构异质性，下面从这五个方面来综述有关高管团队异质性的研究。
（1）年龄异质性
对于在同一时期处于不同年龄阶段的高管团队成员来说，他们的成长环境、生活背景、阅历丰富度、风险偏好等均会有所不同，这些因素的不同导致高管成员在企业发展方向和战略制定的选择时存在较大的差异性，这种差异对于企业的决策效率、生产活动、创新行为等造成影响。对于年轻人来说，他们更乐于展示自身的能力，富有冒险精神，并通过挑战未知的事物证明自身的能力，因此会更倾向于承担风险来获取更大的回报；而年长的高管成员，由于他们的能力已经被发掘，因此无需通过承担风险而去证明自身的能力，处于一个相对稳定的阶段，这也使得年长的管理者更倾向于守住已有的成就，而非创造新的成就。因此对于年长者来说，他们更乐于选择保守的战略决策（Hambrick和Mason，1984）。Wiersema和Bantel（1992）认为平均年龄越大的高管团队为了规避风险而不去选择激进的战略，反之平均年龄小的高管团队在进行决策时更倾向于变革型战略。孙海法（2006）也同样认为年轻的高管团队更乐于寻找新方式并且更具有冒险精神，因此他们愿意通过进行创新活动并根据企业所处的实际情况作出相应的战略调整。也因此年轻的高管团队更容易适应外部市场环境的变化，更乐于推进企业的全球化战略（Tihanyi，2000）。对于普遍年长的高管团队来说，为了寻求稳妥的企业发展，他们并不愿意更多地进行战略变革，这也导致年长的高管团队不容易适应复杂多变的外部环境（Bantel和Jackson，1989）。
但平均年龄大的高管团队凭借自身的管理经验的积累，在面对不确定的外部环境时，对于风险的把控更为精确，能够有效降低决策风险，因此对于创新活动的产出更为丰富（Flood等，1997）。而年轻的高管团队由于其缺乏丰富的管理经验，在进行风险决策时无法全面地做出风险评估，从而使得企业的业绩也会出现起伏（Child和Lu，1996）。年龄异质性过高会提高团队的沟通成本（Zenger和Lawrence，1989）和提高团队的主动离职率（魏立群和王智慧，2002）。年龄相近的高管团队之间的生活经历以及看待事物的眼光更为相似，互相交流的障碍较小，在进行决策时更容易达成一致；而年龄相差较大的管理团队内部由于容易产生冲突，会降低团队的凝聚力（张平，2006），导致整个团队对于承担风险的意愿低于年龄差异小的高管团队，不利于企业对于研发投入的增加（韦小柯，2006）。孙海法和伍晓奕（2003）认为对于年龄异质性高的团队，由于年龄分布较为分散，因此能够更好地结合每个年龄段的不同长处，发挥出“1+1大于2”的效果。
3研究假设与研究设计
3.1高管团队异质性与企业创新绩效的关系假设
3.1.1高管团队年龄异质性与企业创新绩效
Bantel和Jackson（1989）认为，年龄存在差异的高管成员往往处于不同的生活背景和不同的社会环境，且年龄差异愈大，生活经历和社会环境的差异亦会愈大。因此，年龄异质性大的高管团队对于同一事物认知的差异化也愈大，从而导致彼此观点摩擦增大，造成抵触情绪，降低团队沟通效率，增加时间成本。同时，年龄带来的差异性更容易导致“圈子文化”的形成，进而降低整个高管团队的凝聚力，对企业的决策造成不利影响。对于年轻高管，他们管理的理念更加充实且更具有冒险精神，通常更乐于进行创新活动（赵丙艳等，2017），而年长高管更趋于稳定公司战略，更加趋于厌恶风险，乐于进行风险较小的行为决策，而非进行风险系数大、投资回收期长的创新活动。随着年纪的增长，管理者所拥有的知识结构会逐渐落后于社会的发展而变得老化，无法根据自身所拥有的知识结构对企业所处的社会环境做出精准的判断，变通能力不强。对于年龄较低的高管团队来说，由于他们对于事物的好奇心以及丰富自身经验的积累，同时也拥有更高的自信心，因此他们会更倾向于高风险、高回报的决策行为，但由于年纪过轻很容易自视过高以及想要快速展现自身的能力，从而导致他们更为信任自身拥有的私有资源而忽略了公有信息。根据社会类化理论，对于高年龄异质性的管理团队而言，由于内部成员年龄差异过大，容易出现抱团现象产生小团体，从而拉大团队之间的心理距离，团队内部无法获得充分的沟通，易对小团体之间产生误解导致内部的矛盾和负面冲突，降低甚至破坏团队成员之间的默契度。由此可以看出，高管团队内部年龄差异过大时，更容易引发团队内部沟通机制不畅，造成团队内部不和，给企业创新决策带来负面影响，从而降低企业创新绩效。由此，本文提出如下假设：
H1a：高管团队年龄异质性与企业创新绩效负相关。
4实证结果分析
4.1描述性统计分析
4.1.1分样本描述性统计
（1）企业高管团队学历背景的描述性分析教育水平描述性统计
企业高管团队的学历层次包括高中及以下、大专、大学、硕士研究生和博士研究生五种。根据表4.1，其中获得大学本科学历的企业高管团队人数最多，有17,805人，占比40.93%，其次是硕士研究生和博士研究生学历获得者，共有20,363人，占总数的46.80%。因此，可以看出企业较为重视人才的培养，高管团队中硕士研究生与博士研究生高等人才占比近乎达到所有高管一半。
行业是本文的一个控制变量，根据行业划分标准进行分类。从表4.1可以得知，制造业企业占大多数，数量达到441家，占比高达85.87%，这说明制造业企业是上市公司中的重要组成部分。虽然农、林、牧、渔业，采矿业，房地产业等行业的样本量相对较少，但行业之间的差异相对较大，因此难以对这些低样本量行业进行合并，本文仍将根据证监会行业划分标准进行分类。
4.2相关性分析
Person相关分析结果如表4.4所示，研究变量间的相关系数普遍不高，均低于0.4，因此不存在多重共线性问题。同时在相关性分析结果中，除高管团队教育水平异质性与我们假设方向相反外，高管团队年龄、任期、职业经历异质性与企业创新绩效的关系与前文研究假设基本一致，且均在1%水平显著相关，初步验证了本文研究假设1基本成立。
5研究结论与展望
5.2管理启示
综合上述结论，得出以下管理启示：
第一，上市公司在建设高管团队时应选择低年龄异质性，高任期和职业经历异质性的团队成员，有助于形成“碰撞思想、大胆沟通”的团队。低年龄异质性的高管团队能够减少团队成员之间的价值观与情感方面的冲突；高任期异质性和高职业经历异质性的高管团队则有更为丰富的信息获取渠道以及社会经验，在日新月异的社会变化中，面对越发复杂的技术手段以及突如其来的危机时会有更为多元的应对方案和手段，提高团队决策效率和效果，降低企业创新行为的风险压力，进而提升企业创新绩效。
第二，企业应重视对于国有企业的创新建设，为高管团队创建更优的创新决策环境。企业所有制性质对于企业战略决策有着不可忽视的影响，国有上市企业由于其兼具经济和社会双重属性的特殊性，在对高管团队进行建设时，应当提升国有企业对于人才选拔的灵活性，为国有企业的创新活动提供充足的人力资本。对于非国有企业而言，由于不受政治因素的影响，因此非国有企业对于高管成员的选择更具有自主性，应充分利用异质性对于创新绩效的促进作用，扩大高管团队成员之间教育水平和职业经历的差异。使不同所有制性质的企业都能发挥其相应制度背景下的优势，提升企业制度的优势，发挥企业所属性质的积极效应，提升整个团队的决策质量与效率。
第三，基于生命周期的视角，企业应根据自身所处的生命周期阶段构建最优的高管团队。对于成长期和衰退期企业而言，选择低年龄异质性、高任期和职业经历异质性的成员组成的高管团队，提升企业的高管团队配置能够有效提高企业的创新绩效；对成熟期的企业而言，则应尽量选择同质化的高管，此时高管团队目标和利益趋于一致，团队的沟通效率能够得到提升，在面对外部环境的挑战时能够快速做出反应。对于衰退期企业而言，企业亟需新鲜力量挽回颓势，高异质性的管理团队能够产生多元化的创新观点，帮助企业实现企业的复苏。
参考文献（略）
