第 1 章 绪论
2.1 主动性人格
2.1.1 主动性人格的概念
Bateman 和 Crant（1993）将主动性人格定义为不受外在力量约束，并且能够影响环境的人格。主动性人格有高、低之分，积极进取的人会主动发现机会，采取行动并坚持下去，直到实现改变，他们相信自己能够对周围的一切产生影响。不主动的人表现出相反的状态：他们不能发现改变事情的机会，他们缺乏主动性，依靠他人推动变革，他们被动地适应着自己的环境。Bateman 和 Crant 还指出，主动性人格与大五人格的外倾性和责任心具有正相关关系，与神经质、随和性和开放性无显著相关性。我国学者刘密等（2007）给出了主动性人格与大五人格的不同，认为大五人格是一个成熟的人格理论，而主动性人格是一种相对稳定的主动行为倾向。
Crant（2000）指出，具有主动性人格的人并非一直被动地受到环境对其行为的限制；相反，他们可以有意识地对当前的状况作出改变。Campbell（2000）谈到，积极进取的员工是一个高度投入并有奉献精神的人，是一个独立的贡献者，具有主动性和良好的责任心，他们接受并内化组织的价值观和目标，并以强烈的情感色彩来维系这些价值观和目标。Campbell 还总结了积极主动的员工的核心特征：第一，他们具有完成任务和工作的能力，表现出较高的绩效、专业知识、处理问题的能力。第二，他们具有良好的人际协调能力和领导力。第三，他们以组织为中心，表现出实现组织目标的决心，对组织取得成功的责任意识，以及与组织价值观的一致性和积极主动的工作态度。第四，积极主动的员工还具有进取心，如独立判断、主动参与、乐于发言。第五，他们表现出个人的正直，有原则，有更高的价值追求。
我国学者龙贤义等（2020）在其文章中指出，需要区别主动性人格和个体主动性。Fay 和 Frese（2001）指出，个体主动性是个体以自发的方式，主动克服困难以实现目标，其结果是环境发生了变化，包括自发、积极行动和克服困难三个方面，并且这三个方面是相互促进的。个体主动性区别于被动的行为方式：只做被安排的事情，遇到困难就放弃，不制定计划来应对未来的困难，对环境需求做出反应。也就是说，主动性人格是一种人格特质，而个体主动性是一种工作行为。
目录
第 3 章 理论基础与研究假设
3.1 匹配理论与支配补偿理论
现有关于匹配的理论，主要是在个人与组织匹配领域。附助性匹配和补偿性匹配是个人与组织匹配的两种主要形式（赵慧娟和龙立荣，2004）。其中，附助性匹配是指个体适应某种组织，因为他/她拥有与组织中其他个体相似的特征；补偿性匹配是指个体的特征能够补充组织的特征，即个体与组织能够互相提供所需（Muchinsky 和 Monahan，1987）。补偿性匹配包括需求匹配和能力匹配。需求匹配指的是员工所需与组织所供之间的匹配，需求匹配主要是从员工角度考虑，如果组织供给满足了员工需求，员工将会带来更好的工作结果；能力匹配指的是个体能力和特质与工作要求之间的匹配，能力匹配主要是从组织角度考虑，帮助组织选择能力强、特质优的员工以满足岗位要求（杜亚娜，2018）。
支配补偿理论是补偿性匹配研究中的一个重要理论，支配补偿理论认为，在控制的人格维度（即支配倾向、控制倾向、果断倾向）上不同的主管-下属组合会比相似的主管-下属组合体验到更有益的结果（Glomb 和 Welsh，2005）。Wiltermuth（2009）同样指出，当人们与他人一起完成特定任务时，他们似乎特别可能以顺从来回应支配，以支配来回应顺从。也就是说，当双方表现不一致时，为了能够正常地进行互动，他们会调整自身的行为以达到一种平和的状态，从而保证共同目标的顺利完成，使得支配性和顺从性的双方都感到愉快。支配补偿理论同时指出，这种支配补偿关系在合作和共同完成任务时表现得更强，在工作环境中表现得比非工作环境强。
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第 5 章 数据分析与假设检验
5.1 描述性统计分析
5.1.1 样本的描述性统计
（1）领导样本的描述性统计
本次调查共收集到 68 份有效的领导问卷，对领导样本数据的基本信息进行统计分析，即调查问卷第一部分除姓名首字母缩写外的其他 7 项内容，具体结果见表 5-1。
表 5-1 领导样本描述性统计结果
从表 5-1 可以看出，在性别分布中，男性领导者居多，占样本总数的 66.2%；在年龄分布中，领导者年龄主要集中在 26~35 岁和 36~45 岁，分别占 58.8%和26.5%；从最高学历来看，有 63.2%的领导具有本科学历，有 14.7%的领导具有硕士及以上学历，可以看出，领导者中绝大部分学历在本科及以上；在职位分布中，基层管理人员和中层管理人员分别占 55.9%和 35.3%，占到了总样本量的 90%以上；从在目前企业的工作时长来看，6 年以上的人数最多，占 50.0%，1~3 年和 3~6 年占比相当，分别是 22.1%和 23.5%；从企业性质来看，国有企业占比接近一半，有 45.6%，民营企业占比正好是 50.0%；从企业规模来看，1~99 人和100~499 人占比相同，均为 29.4%，1000 人及以上占 36.8%。总体来看，领导样本的结构分布能够在一定程度上反映研究对象的普遍特点，符合本研究的研究需要。
......................第 6 章 研究结论与讨论
6.3 研究不足和展望
回顾整个研究过程，本研究仍有以下两方面的不足：
（1）在样本选择方面。首先，由于现实资源的限制，本研究未能前往企业现场组织相关人员填写问卷，只能通过线上发放问卷回收数据，问卷回收的效率较低；由于时间、成本和网络资源所限，最终得到有效的配对样本数只有 213份，且样本绝大多数集中在国有企业和民营企业，这在一定程度上影响了研究样本的代表性。其次，本研究主要通过员工自评的方式获取数据，虽然采取了匿名措施且进行了填写说明，但不可避免地存在对个别隐私问题回答不属实的情况，这可能会影响数据的准确性。此外，本研究收集的数据来自同一阶段，属于横截面研究，无法阐明各变量关系的发展趋势。因此，未来的研究可以从以下三个方面进行改进：一是深入企业进行实地调研，扩大样本的收集范围，增加有效样本数；二是采用领导和下属互相评价的方式收集数据，以减少共同方法偏差；三是使用纵向研究方法，以探讨各变量之间相互影响的动态过程。
（2）在研究内容方面。首先，本文仅从关系的视角探讨了领导-成员交换的中介效应，忽略了其他视角（如员工心理感知）作为中介变量的影响作用，事实上，在领导-下属匹配过程中会影响下属的心理状态，进而对下属的离职倾向产生影响。此外，本研究未能探讨领导-下属主动性人格匹配与离职倾向关系的调节机制，如组织氛围、工作性质等其他因素是否能够促进主动性人格匹配与离职倾向之间的关系也可以考虑。因此，未来的研究可以从其他视角继续探索领导-下属主动性人格匹配与下属离职倾向之间的中介机制，也可以在本文研究模型的基础上加入调节变量进行更深入的讨论。
参考文献（略）
