第一章 绪论
1.1 研究背景及问题提出
1.1.1研究背景
随着经济全球化和知识共享化的不断深入，员工在企业中的价值体现逐渐由拥有劳动力多少转变为是否能产生富有创新性的思想和观点[1]。其次，在多元化的市场竞争下，企业必须保持与时俱进的适应性与创新性，这一过程一方面取决于高层管理人员的战略高度和战略眼光，另一方面基层员工作为企业直接对外的“桥头堡”，产生的建言和建议对管理者的决策质量和企业发展起到举足轻重的作用。但当员工本应向管理者提出建言和建议而因为某种原因采取了沉默方式时，可能会使企业发展错失良机，甚至造成不良后果。社会上类似例子不计其数，就像拜克洛克科技有限公司（“ofo”小黄车）的衰落，作为中国共享单车的开端，发展前景一致看好，被人们俗称为“朝阳产业”。但在近两年的运营过程中出现了重大决策失误，企业内部员工已经意识到企业在决策方面的不当行为，却不敢提醒管理者出现的问题，结果导致企业运营方面问题接踵而来，最终造成企业的衰败。实际上管理者和企业已经意识到建言行为的重要性，并制定相关规章制度和奖惩机制来促进员工建言积极程度，但是效果并不明显，员工仍然更倾向于保持沉默，不愿意主动提出对企业发展等各方面有帮助的观点和建议[2]。其最主要原因在于建言行为归属角色外行为，具有一定的风险性。在传统的中国情境下，企业内部的和谐稳定是企业发展的重要因素，员工的建言行为会被认为是一种对管理者权威和对企业内部和谐稳定的挑战[3]。因此对建言行为影响因素的研究十分重要。
1.1 研究背景及问题提出
1.1.1研究背景
随着经济全球化和知识共享化的不断深入，员工在企业中的价值体现逐渐由拥有劳动力多少转变为是否能产生富有创新性的思想和观点[1]。其次，在多元化的市场竞争下，企业必须保持与时俱进的适应性与创新性，这一过程一方面取决于高层管理人员的战略高度和战略眼光，另一方面基层员工作为企业直接对外的“桥头堡”，产生的建言和建议对管理者的决策质量和企业发展起到举足轻重的作用。但当员工本应向管理者提出建言和建议而因为某种原因采取了沉默方式时，可能会使企业发展错失良机，甚至造成不良后果。社会上类似例子不计其数，就像拜克洛克科技有限公司（“ofo”小黄车）的衰落，作为中国共享单车的开端，发展前景一致看好，被人们俗称为“朝阳产业”。但在近两年的运营过程中出现了重大决策失误，企业内部员工已经意识到企业在决策方面的不当行为，却不敢提醒管理者出现的问题，结果导致企业运营方面问题接踵而来，最终造成企业的衰败。实际上管理者和企业已经意识到建言行为的重要性，并制定相关规章制度和奖惩机制来促进员工建言积极程度，但是效果并不明显，员工仍然更倾向于保持沉默，不愿意主动提出对企业发展等各方面有帮助的观点和建议[2]。其最主要原因在于建言行为归属角色外行为，具有一定的风险性。在传统的中国情境下，企业内部的和谐稳定是企业发展的重要因素，员工的建言行为会被认为是一种对管理者权威和对企业内部和谐稳定的挑战[3]。因此对建言行为影响因素的研究十分重要。
领导行为方式历来备受关注，尤其是负向领导行为，随着社会文明的进步，企业中有肢体接触的“热暴力”管理方式已不复存在，而非肢体接触的“冷暴力”管理方式悄然出现，并没有引起企业和管理者的重视，如语言辱骂、无视下属感受等，这些对员工精神层面的打击不言而喻，进而影响员工工作状态。2017年美国调查数据显示，至少超过13%的员工曾经遭遇辱虐管理。据统计，美国公司每年由辱虐管理所带来的损失至少达245亿美元。在我国，由于传统思想和阶级观念的根深蒂固，辱虐管理的产生更为普遍，“沉默是金”体现出了传统中国文化情境下员工遭受辱虐管理的态度。2016年中国知名的企业招聘网站展开了一次关于领导管理方式的调查，有超过3000名中国员工参与其中，研究表明超过35%的受访者表示他们在职场中曾经遭遇冷嘲热讽或持续性恶意攻击，其中接近50%的受访者表示此类行为主要来自上级管理者，这类员工还提出管理者的持续性敌意行为会对员工工作状态产生消极影响[92]。上述的例子说明如何有效抑制来自管理者的“冷暴力”行为非常有必要。
......................
1.2 研究意义
1.2.1理论意义
（1）完善了影响建言行为前因变量的研究
关于建言行为影响因素方面的研究，学者们大多是从员工自身个性特质为切入点，而忽视了管理者领导方式的影响，本文以此为切入点，把负向领导方式中的辱虐管理作为前因变量，探讨了辱虐管理这种常见的领导管理方式对于建言行为的影响，因此领导管理方式的辱虐行为成为建言行为产生的重要影响因素。
（2）探究了辱虐管理影响建言行为的内在影响机制
本文从员工自我感知的视角，梳理了辱虐管理影响员工建言行为的内在要素。员工在企业的工作态度和行为受多方面影响，当员工对企业的责任感和使命感增强时（即高的组织认同），会表现出更好的工作状态。换言之，组织认同感的强弱可以判断员工的工作状态。本研究的主要内容是在特定情境下展开，当员工面对领导辱虐管理时，他们所呈现出的某种状态，甚至会导致某些行为的产生。
组织认同感能够间接反映员工对工作的态度，主要在行为上表现为员工的工作积极度下降及建言行为的减少。遭受辱虐管理的员工首先会产生对组织的不信任，如组织认同感下降，当此现象发生时，员工的主观能动性会下降，导致员工为了能在企业中有更少的损失，他们会通过某些行为作为对企业的“回报”，如减少对工作投入时间、对企业发展不关心、不建言等行为。在过往的研究中，学者们大多以员工“心理安全感”作为辱虐管理对于建言行为影响的内在机制，本文以“组织认同”作为中介变量 ，探究了辱虐管理影响建言行为的内在影响机制。
...........................
......................
1.2 研究意义
1.2.1理论意义
（1）完善了影响建言行为前因变量的研究
关于建言行为影响因素方面的研究，学者们大多是从员工自身个性特质为切入点，而忽视了管理者领导方式的影响，本文以此为切入点，把负向领导方式中的辱虐管理作为前因变量，探讨了辱虐管理这种常见的领导管理方式对于建言行为的影响，因此领导管理方式的辱虐行为成为建言行为产生的重要影响因素。
（2）探究了辱虐管理影响建言行为的内在影响机制
本文从员工自我感知的视角，梳理了辱虐管理影响员工建言行为的内在要素。员工在企业的工作态度和行为受多方面影响，当员工对企业的责任感和使命感增强时（即高的组织认同），会表现出更好的工作状态。换言之，组织认同感的强弱可以判断员工的工作状态。本研究的主要内容是在特定情境下展开，当员工面对领导辱虐管理时，他们所呈现出的某种状态，甚至会导致某些行为的产生。
组织认同感能够间接反映员工对工作的态度，主要在行为上表现为员工的工作积极度下降及建言行为的减少。遭受辱虐管理的员工首先会产生对组织的不信任，如组织认同感下降，当此现象发生时，员工的主观能动性会下降，导致员工为了能在企业中有更少的损失，他们会通过某些行为作为对企业的“回报”，如减少对工作投入时间、对企业发展不关心、不建言等行为。在过往的研究中，学者们大多以员工“心理安全感”作为辱虐管理对于建言行为影响的内在机制，本文以“组织认同”作为中介变量 ，探究了辱虐管理影响建言行为的内在影响机制。
...........................
第二章 文献综述
2.1 辱虐管理
2.1.1辱虐管理的定义及测量
辱虐管理最早是由Ashforth（1994）所提出的暴君行为，认为领导者会使用自身权力或权威无情且蛮横地虐待下属员工的管理行为[9]；Hornstein（1996）则认为辱虐管理是指主管为了能达到更好地控制员工的目的将会通过对下属进行直接恐吓、强势欺凌、威胁辞退等手段[10]。根据不同学者对此概念的不同解读，Tepper（2000）将不同学者的观点加以整合并把辱虐管理定义给出了最详细的解释：上级持续性表现出对下属的语言和行动上的敌意行为（不包括身体类接触），这种行为就被称之为辱虐管理[11]。当众嘲笑、无视下属的感受，当众辱骂下属的过失，违背对下属诺言，威胁下属等这些行为都属于辱虐管理的定义范畴。
关于辱虐管理的调查研究主要以问卷的方式进行，基本沿用Tepper（2000）编制的辱虐管理15项量表进行测量，该量表作为李克特五点式量表，α系数都在0.85以上，具有较好的内部一致性[11]。随后，Aryee（2008）等在Tepper量表的基础上，删除了5个与中国本土化情境不相符的题项，形成新的辱虐管理量表[12]。
2.1 辱虐管理
2.1.1辱虐管理的定义及测量
辱虐管理最早是由Ashforth（1994）所提出的暴君行为，认为领导者会使用自身权力或权威无情且蛮横地虐待下属员工的管理行为[9]；Hornstein（1996）则认为辱虐管理是指主管为了能达到更好地控制员工的目的将会通过对下属进行直接恐吓、强势欺凌、威胁辞退等手段[10]。根据不同学者对此概念的不同解读，Tepper（2000）将不同学者的观点加以整合并把辱虐管理定义给出了最详细的解释：上级持续性表现出对下属的语言和行动上的敌意行为（不包括身体类接触），这种行为就被称之为辱虐管理[11]。当众嘲笑、无视下属的感受，当众辱骂下属的过失，违背对下属诺言，威胁下属等这些行为都属于辱虐管理的定义范畴。
关于辱虐管理的调查研究主要以问卷的方式进行，基本沿用Tepper（2000）编制的辱虐管理15项量表进行测量，该量表作为李克特五点式量表，α系数都在0.85以上，具有较好的内部一致性[11]。随后，Aryee（2008）等在Tepper量表的基础上，删除了5个与中国本土化情境不相符的题项，形成新的辱虐管理量表[12]。
2.1.2辱虐管理的影响因素
对于辱虐管理的产生原因，现有研究认为主要有个体层面、领导层面、组织层面，具体如下：
（1）个体层面。员工对于自我正确认识与否、情感状态的消极与否及工作态度认真与否都会影响到辱虐管理的产生。国外学者研究指出组织内员工的消极态度会诱发辱虐管理的产生（Tepper，Duffy，Henle，2006）[13]。次年，他们还通过实证研究证明了当下属的绩效未达到上级的要求时，上级领导会实行辱虐管理[14]。WuHu（2009）研究表明辱虐管理发生在自我认识较全面且自我评价较高的下属身上时，他们辱虐管理的接受程度相对较高，换言之，他们感知到的辱虐管理会更少[15]。国内学者王洪青等（2016）提出了员工的心理对辱虐管理的影响，并且实证了心理因素中的心理福利与其影响间的正相关关系[16]。
对于辱虐管理的产生原因，现有研究认为主要有个体层面、领导层面、组织层面，具体如下：
（1）个体层面。员工对于自我正确认识与否、情感状态的消极与否及工作态度认真与否都会影响到辱虐管理的产生。国外学者研究指出组织内员工的消极态度会诱发辱虐管理的产生（Tepper，Duffy，Henle，2006）[13]。次年，他们还通过实证研究证明了当下属的绩效未达到上级的要求时，上级领导会实行辱虐管理[14]。WuHu（2009）研究表明辱虐管理发生在自我认识较全面且自我评价较高的下属身上时，他们辱虐管理的接受程度相对较高，换言之，他们感知到的辱虐管理会更少[15]。国内学者王洪青等（2016）提出了员工的心理对辱虐管理的影响，并且实证了心理因素中的心理福利与其影响间的正相关关系[16]。
......................
2.2 建言行为
2.2.1建言行为的定义及测量
在组织行为学中，员工的建言行为被称作是一种概念化行为，而并不代表一种看法或者态度。关于建言的研究，主要包括以下三个阶段，其中，第一阶段是以Hirschman（1970）为代表的学者们提出，在特定的组织现状下，员工如果处于一种不满状态时，会产生包括离职、建言、忠诚在内的不利行为。将建言定义为员工为了改变不理想的现状而付出各种努力，并不是选择离开现有组织情境的一种行为[20]。第二阶段是以Farrell（1985）为代表的学者提出，员工对组织的不认可表现不仅只是沉默、离职等，还有可能产生其他的报复性行为。更进一步强调，当员工对组织的忠诚度较高时，即使遭遇来自上级不公平对待及周围同事的威胁，员工也会提出对组织的建议而不是做出消极的离职行为，并提出EVLN模型[21]。第三阶段是以Van Dyne和Lepine（1998）为代表的学者们认为，建言行为是一种积极主动的角色外行为，认为建言行为是个体为改变组织现状而提出对组织发展有利的建设性意见的行为[22]。
2.2 建言行为
2.2.1建言行为的定义及测量
在组织行为学中，员工的建言行为被称作是一种概念化行为，而并不代表一种看法或者态度。关于建言的研究，主要包括以下三个阶段，其中，第一阶段是以Hirschman（1970）为代表的学者们提出，在特定的组织现状下，员工如果处于一种不满状态时，会产生包括离职、建言、忠诚在内的不利行为。将建言定义为员工为了改变不理想的现状而付出各种努力，并不是选择离开现有组织情境的一种行为[20]。第二阶段是以Farrell（1985）为代表的学者提出，员工对组织的不认可表现不仅只是沉默、离职等，还有可能产生其他的报复性行为。更进一步强调，当员工对组织的忠诚度较高时，即使遭遇来自上级不公平对待及周围同事的威胁，员工也会提出对组织的建议而不是做出消极的离职行为，并提出EVLN模型[21]。第三阶段是以Van Dyne和Lepine（1998）为代表的学者们认为，建言行为是一种积极主动的角色外行为，认为建言行为是个体为改变组织现状而提出对组织发展有利的建设性意见的行为[22]。
Liang & Farh （2012）将建言行为划分为两个维度分别为促进性建言和抑制性建言，促进性建言指员工向上级提出一些对组织发展有益的建设性的意见，抑制性建言是指员工对组织运行和发展中存在的问题提出建议[23]。与此同时，Liang &Farh（2012）对已有的建言行为量表做了更完善的修改，确定两个维度分别采用5个不同题项进行测量。该量表符合中国本土化情境，具有良好的信度、效度以及稳定性[23]。
2.2.2建言行为的影响因素
2.2.2建言行为的影响因素
国内外已有关于建言行为的研究文献中，学者们基本上达成了一致意见，主要的影响因素分为三个层面：
（1）个体层面。关于个体层面的研究是从最直接的人口统计学变量开始，如性别，职业、年龄、出生类型等。已有研究表明，在同样的情境中，男性在建言方面比女性建言表现更积极主动，同样，受教育程度的高低能有效预测建言行为的意愿[24]。人格特质（大五人格、价值观、人生观等）也会对建言的程度产生一定影响[25]。段锦云等（2007）对大五人格与建言行为之间的关系进行了实证研究，结果表明，外倾性和尽责性对员工的建言行为有显著的正向影响，宜人性和神经质对于员工建言行为有显著负向影响[26]。#p#分页标题#e#
（1）个体层面。关于个体层面的研究是从最直接的人口统计学变量开始，如性别，职业、年龄、出生类型等。已有研究表明，在同样的情境中，男性在建言方面比女性建言表现更积极主动，同样，受教育程度的高低能有效预测建言行为的意愿[24]。人格特质（大五人格、价值观、人生观等）也会对建言的程度产生一定影响[25]。段锦云等（2007）对大五人格与建言行为之间的关系进行了实证研究，结果表明，外倾性和尽责性对员工的建言行为有显著的正向影响，宜人性和神经质对于员工建言行为有显著负向影响[26]。#p#分页标题#e#
（2）领导层面。关于领导层面的研究主要从管理者的领导方式着手，包括正面领导方式：真实型领导、变革型领导、伦理型领导等，以及消极领导方式破坏性领导、权威型领导等。段锦云和黄彩云（2014）研究表明变革型领导为了促进员工建言行为发生，是通过提高员工的内部动机来完成的[27]。Wang和Jiang（2015）研究发现当员工处于辱虐管理情境下时，他们会感受到来自组织和管理者的不公平对待，为了保持内心得到平衡，员工会产生不作为行为（工作效率下降、不建言）[28]。田在兰和黄培伦（2014）研究发现在家长式领导的情境下，
权威式领导会在影响员工自我效能感的同时对员工建言行为产生抑制作用[29]。
.............................
.............................
第三章 理论基础与研究假设 ............................... 14
3.1.1社会交换理论 ............................... 14
3.1.2个体—环境匹配理论 .............................. 14
第四章 实证研究 ............................. 22
4.1 研究设计与方法 ...................................... 22
4.1.1问卷设计 ....................................... 22
4.1.2研究样本 ............................. 22
第五章 结论与展望 ............................... 36
5.1 研究结论 ..................................... 36
5.2 管理启示 ....................... 37
第四章 实证研究
4.1 研究设计与方法
4.1.1问卷设计
本研究的调查问卷包括六个部分：第一部分为基本信息调查，第二部分为领导层面辱虐管理量表，第三部分为员工个体层面组织认同量表，第四部分为同事层面同事建言行为量表，第五部分和第六部分分别为员工个体层面的促进性建言行为和抑制性建言行为量表。
4.1.2研究样本
为了更好的保证数据真实有效性，本研究为了避免敏感性话题导致的数据不真实情况的发生，将采用在网络上发布匿名问卷的方式进行调查，整个调查过程经历2个月的时间，从2018年9月开始到2018年11月终止，总共回收260份问卷，其中有效问卷230份，有效回收率88.5%。
关于辱虐管理方面的数据测量本研究采用Aryee（2008）开发的量表，该量表在Tepper开发的15题项测量量表的基础上进行了部分修改，修改完后的10道题项的测量表更符合本研究要求。该量表信度和效度均在0.7以上，可以充分的反映下属对上级实施辱虐管理的感知程度。测量题项为“我的直接领导会对别人说我的坏话”、“我的直接领导会取笑我”、“我的直接领导对我态度粗鲁”、“我的直接领导不会对我工作所做的努力给予奖励”“我的直接领导为了别的事情气恼时会迁怒于我”“我的直接领导会责怪我以免除自己的尴尬”、“我的直接领导会说我是个缺乏能力的员工”、“我的直接领导忽略我或对我沉默不语”、“我的直接领导会告诉我我的想法或感觉是愚蠢的”、“我的直接领导会告诉我我的想法或感觉是愚蠢的”。
.......................
第五章 结论与展望
5.1 研究结论
参考文献（略）
