第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
铝是全球运用最广泛的金属之一，建筑、交通运输和包装三大行业铝消耗通常占年铝总消耗量的 60%左右。空客、手机，德国汽车等产品，无不用铝制品彰显其卓越性能。随着全球倡导绿色发展，铝作为环保材料其运用的规模在进一步扩大。然而受金融危机的影响，经济下行压力加大。
铝业工业生产作为塔吉克斯坦工业经济的支柱产业，同样面临着问题。近年来，塔吉克斯坦铝业公司面临着发展转型的压力。总体来说，其一，塔吉克斯坦铝业公司内部生产设备老化，甚至部分生产设备仍然为前苏联时期所采用的，造成了生产能力和产品质量均出现不同程度的下降；其二，塔吉克斯坦铝业公司的生产技术已经非常落后，公司在生产技术的革新和先进生产技术的才用上仍然缺乏系统性；其三，员工的能力和素质没有能够及时提高，公司的亚文化仍然存在诸多问题，造成内部消耗严重，企业文化不强，不能适应新时期的企业发展要求；其四，公司的融资出现困难，资金缺口逐渐增大，传统的发展模式造成公司资金链更加趋于紧张；其五，公司的对外出口仍然是初级产品，产品的利润率不高，缺少对先进产品的研发，容易受世界经济形势影响等等。在面对重重压力下，公司如何实现战略转型已是迫在眉睫。
1.1.2 研究意义
第一，理论意义。首先，转型研究是当前全球经济形势变化背景下，对塔吉克斯坦铝业公司突出问题的理性分析和系统应对。当前塔吉克斯坦社会经历着经济发展向现代化的转型，国内产业结构不断调整，外部环境的不确定性也显著增加。塔吉克斯坦铝业公司传统的经济发展模式面临着深层次的系统性问题，不能适应国内产业结构调整和国际经济形势的新变化。从传统模式向现代化转变必然面临巨大障碍，公司的转型研究务必放在首位，理性分析，提出系统性的应对方案。
其次，转型研究是对塔吉克斯坦铝业公司发展的方向指引。事实上，传统的发展路径所造成的深层次的矛盾已经引起了公司高层的重视，相关的转型方案已经在初步实施，诸多领域已经形成了有益尝试。然而，转型需要的是整体的架构，需要整体的方向指引，需要一个明确的过渡阶段。因此，理论研究的意义十分重要。
第二，实践意义。首先，有助于企业顺应国家的发展方向，理顺产业发展结构。在资源短缺、企业转型的大背景下，传统的资源型企业的竞争力取决于其能否找到适合自身发展的战略方向，完成华丽的转身。塔吉克斯坦铝业公司作为国民经济发展的重要命脉企业，承担着引领该行业产业结构的重担。结合国家产业调整政策，积极探索转型方向，有助于企业的更好更快发展。
其次，提前做好规划，做到节约成本。资源型企业的转型涉及到国际民生的方方面面，大型国有企业的转型升级应当更加明确其具备的基础、存在问题，进行内外部环境的分析。在此基础上提出了企业战略转型方案，不仅可以有效规划企业的未来发展方向，还可以增强对成本的节约，较少资源的浪费。
其次，提前做好规划，做到节约成本。资源型企业的转型涉及到国际民生的方方面面，大型国有企业的转型升级应当更加明确其具备的基础、存在问题，进行内外部环境的分析。在此基础上提出了企业战略转型方案，不仅可以有效规划企业的未来发展方向，还可以增强对成本的节约，较少资源的浪费。
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1.2 理论研究现状
1.2.1 国外理论研究现状
3.1 塔吉克斯坦铝业公司简介...........................101.2 理论研究现状
1.2.1 国外理论研究现状
国外众多学者则在企业战略管理的基础上，探寻企业战略转型的影响。早期的企业战略转型学者，从外部市场的角度对企业战略进行分析。如 Ansoff 于 1965 年认为战略管理基础上的战略转型是必须的，而且战略转型应当是公司特定产品或者市场领域的资源的重新组合或者分配。伴随着经济的不断发展，学者们丰富了在这一领域的研究内容，Wiersema 和 Bantel 在深入公司进行具体实践的考察之后，于 1992 年提出企业产品的多样性和多元化是战略转型的具体表现。还有部分学者通过分析外部环境变化和企业自身发展目标之间的关系，认为战略转型是公司的基础性变化或者称之为战略的定位。美国学者麦格拉斯和麦克米伦认为，企业的成长需要有多种市场战略共同行动，击败竞争对手，获得利润增长。因此，他们提出五大战略即，改变客户总体体验、重新配置产品和服务、重新界定业务及与之相关的关键指标、预测或利用产业变化、开创新的市场空间等，来确定企业的转型目标和转型方向，并成功选择竞争策略。日本学者青井博幸在《经营战略》一书中指出，要改善目前现实中的经营问题，需要对已经形成思维定式的本质部分进行战略上的研究与探讨，他着重对规模化战略、差异性战略的优劣进行分析，进而指出创造价值和市场需要的新的战略性方法，并着重指出，企业的组织环境和员工的创造性，是企业成功转型的源泉。美国斯坦福大学罗伯特 A·伯格曼教授在他的著作《七次转型：硅谷巨人惠普的战略领导力》中，通过长期观察，揭示了公司变革转型和组织动态变化的战略领导力分析框架，即公司的领导在战略转型的过程中起着关键作用，CEO 不仅需要在比较重要的四个因素方面，平衡战略资源的分配，而且需要督促公司战略的执行。国外企业战略管理的研究尤其是欧美发达国家企业战略转型的研究具有极强的理论性和实践性,为战略转型的目标提供了良好的方向。
国外学者在坚持企业成长的目标基础上，着重从公司的发展方面进行战略转型，强调公司在发展的各个环节进行转型升级，同时注重对公司领导以及员工能力的培养，达到公司的平衡发展战略。
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国外学者在坚持企业成长的目标基础上，着重从公司的发展方面进行战略转型，强调公司在发展的各个环节进行转型升级，同时注重对公司领导以及员工能力的培养，达到公司的平衡发展战略。
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第 2 章 企业战略转型的理论基础
2.1 企业战略转型的内涵
2.1.1 战略转型的概念
企业战略转型是指企业为适应新的经营环境，在经营方向、运营模式、组织方式等方面的整体转变，使企业达到新的战略形态。公司战略转型的实质是选择恰当的新战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。这一选择内容包含以下三方面的内容：其一、基本战略姿态；其二、成长战略；其三、防御战略。其中，基本战略姿态可以分为三种战略姿态，即成本领先战略、特色优势战略和目标集聚战略。这些战略也是下文进行战略转型所应用的战略。
2.1 企业战略转型的内涵
2.1.1 战略转型的概念
企业战略转型是指企业为适应新的经营环境，在经营方向、运营模式、组织方式等方面的整体转变，使企业达到新的战略形态。公司战略转型的实质是选择恰当的新战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。这一选择内容包含以下三方面的内容：其一、基本战略姿态；其二、成长战略；其三、防御战略。其中，基本战略姿态可以分为三种战略姿态，即成本领先战略、特色优势战略和目标集聚战略。这些战略也是下文进行战略转型所应用的战略。
2.1.2 企业战略转型的动机
企业实施战略转型的动因通常有以下几个方面，一是企业发现盈利或扩张的新路径；二是应对企业本土市场上行业格局剧变；三是并购重组后的组织机构在设计和业务流程再造；四是增强企业活力；五是企业为生存而战。
2.1.3 企业战略转型的流程
企业实施战略转型的动因通常有以下几个方面，一是企业发现盈利或扩张的新路径；二是应对企业本土市场上行业格局剧变；三是并购重组后的组织机构在设计和业务流程再造；四是增强企业活力；五是企业为生存而战。
2.1.3 企业战略转型的流程
企业进行战略转型是一项复杂的工程，不仅需要根据企业的战略性计划做出详细的规划，还需要进行计划的组织实施。具体而言：
首先，对公司业务联合诊断，进行转型动员，作为战略转型的启动；其次，企业进行使命陈述、分析战略环境，分析归纳企业的核心竞争力和竞争优势，并以此为基础建立自身的发展愿景；再次，企业依靠发展愿景的指引，针对外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业价值链、目标市场进行更佳详细地分析；最后，总结前述分析的经验，将企业发展的可行性战略方案进行选择，挑选出最适合企业发展的战略方案，进行实施。上述过程的实施和执行，实质上就是一个完整的战略转型过程。
2.1.4 战略转型的分析工具
（1）波特的五力模型。五力模型是迈克尔·波特于 80 年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。这一模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。其一，供应商的议价能力是供应商的讨价还价能力。供应商对于投入要素价格和单位价值质量的能力影响着供应商在博弈中的胜算情况。其二，购买者的议价能力是购买者讨价还价的能力。如何判断购买者议价能力的高低不仅取决于市场环境，还取决于购买者能力的后向一体化。其三，新进者的威胁是指新的竞争者进入已有的市场、参与市场竞争过程中，对已有的市场竞争者所产生的威胁。其四，替代品的威胁是指市场上不同企业生产的产品很有可能成为彼此的替代品，从而产生竞争的行为。其五，行业内竞争者现在的竞争能力在于使自己产品的竞争力优于对方产品，获得足够的竞争优势。波特五力模型延伸了三大战略，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。
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2.2 企业战略转型的理论分析
2.2.1 战略转折点管理理论#p#分页标题#e#
战略转折点管理理论是管理理论的一个分支，是在战略转折点理论的基础之上形成的新型管理理论，其理论目的在于探索企业在动态的管理过程中能否抓紧战略转型的关键转折点，实现战略转型。
首先，对公司业务联合诊断，进行转型动员，作为战略转型的启动；其次，企业进行使命陈述、分析战略环境，分析归纳企业的核心竞争力和竞争优势，并以此为基础建立自身的发展愿景；再次，企业依靠发展愿景的指引，针对外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业价值链、目标市场进行更佳详细地分析；最后，总结前述分析的经验，将企业发展的可行性战略方案进行选择，挑选出最适合企业发展的战略方案，进行实施。上述过程的实施和执行，实质上就是一个完整的战略转型过程。
2.1.4 战略转型的分析工具
（1）波特的五力模型。五力模型是迈克尔·波特于 80 年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。这一模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。其一，供应商的议价能力是供应商的讨价还价能力。供应商对于投入要素价格和单位价值质量的能力影响着供应商在博弈中的胜算情况。其二，购买者的议价能力是购买者讨价还价的能力。如何判断购买者议价能力的高低不仅取决于市场环境，还取决于购买者能力的后向一体化。其三，新进者的威胁是指新的竞争者进入已有的市场、参与市场竞争过程中，对已有的市场竞争者所产生的威胁。其四，替代品的威胁是指市场上不同企业生产的产品很有可能成为彼此的替代品，从而产生竞争的行为。其五，行业内竞争者现在的竞争能力在于使自己产品的竞争力优于对方产品，获得足够的竞争优势。波特五力模型延伸了三大战略，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。
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2.2 企业战略转型的理论分析
2.2.1 战略转折点管理理论#p#分页标题#e#
战略转折点管理理论是管理理论的一个分支，是在战略转折点理论的基础之上形成的新型管理理论，其理论目的在于探索企业在动态的管理过程中能否抓紧战略转型的关键转折点，实现战略转型。
战略转折点管理理论重点包含三个方面的内容，即战略转折点产生的原因，战略转折点的识别方法和战略转折点的应对方式。这三方面的内容都分别与企业的外界环境有关。其一，战略转折点产生的原因。企业在原有的生产规划运营过程中不可避免的受到来自社会环境的影响，包括引进新技术、迎合消费者的消费习惯和消费偏好等等。通过正确分析转折点产生的原因，为战略转折做准备。其二，战略转折点的识别方法。这是战略转折点的重点内容。具体而言，常用的战略转折分析方法包括银弹测试法、矛盾分析法。其中矛盾分析法是主要的方法。它具体分析战略转折点出现的事件，指明战略转折的拐点。其三，战略转折点的应对方式。应对战略转折点是公司高管和公司员工的责任，管理者需要接近一线员工，认真倾听来自一线员工具体的工作变化情况和利益诉求，尤其是销售员工在与市场其他同行业经营者进行博弈过程中所观察到的信息，建立具体模型进行分析，积极改变企业的经营战略。
战略转折点管理理论的出现并非仅仅是战略制定过程的转变，而是包含战略内容、战略制定过程、组织文化、组织结构、管理体系在内的各方的同时变动。战略转折点理论的重点在于抓好这些方面，形成合力，共同促进转折的顺利实现。
战略转折点管理理论的出现并非仅仅是战略制定过程的转变，而是包含战略内容、战略制定过程、组织文化、组织结构、管理体系在内的各方的同时变动。战略转折点理论的重点在于抓好这些方面，形成合力，共同促进转折的顺利实现。
2.2.2 边缘竞争战略理论
1998 年布朗与艾森哈特合作出版了《边缘竞争》一书。该书针对计算机行业的发展给企业和管理界带来的新的问题，提出的一个全新的战略管理理论：边缘竞争战略理论。该理论吸收了环境复杂性理论和进化理论等前沿理论，并对分布于全球的 12 家企业进行了实地调查和深入研究。书中指出未来企业经营环境的主要特征是高速变化和不可预测性，因此，战略管理最重要的是对变革进行管理，这主要表现在三个方面：一是对变革做出预测；二是对变革做出反应；三是领导变革，即走在变革的前面，甚至是改变竞争的游戏规则。该书认为边缘竞争战略的成功实施需要相应的组织结构的支持，这种组织结构的特点是在固定式结构和松散式结构间寻求最佳的结合方式。
边缘竞争战略理论基本思想是：企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势，根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势，保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。边缘竞争战略把“如何制定战略目标”和“如何实现战略目标”的两个方面的内容紧密联系起来，不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法，这种战略充分显示出业绩的关键动力就是应变能力。边缘竞争理论认为战略是公司不断调整组织结构形式，与该组织结构相适应采取半固定式的战略趋向的一种必然结果，半固定式的战略趋向是边缘竞争的战略方法与所谓的传统战略方法的最主要的区别。
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第 3 章 塔吉克斯坦铝业公司战略现状分析.................10
1998 年布朗与艾森哈特合作出版了《边缘竞争》一书。该书针对计算机行业的发展给企业和管理界带来的新的问题，提出的一个全新的战略管理理论：边缘竞争战略理论。该理论吸收了环境复杂性理论和进化理论等前沿理论，并对分布于全球的 12 家企业进行了实地调查和深入研究。书中指出未来企业经营环境的主要特征是高速变化和不可预测性，因此，战略管理最重要的是对变革进行管理，这主要表现在三个方面：一是对变革做出预测；二是对变革做出反应；三是领导变革，即走在变革的前面，甚至是改变竞争的游戏规则。该书认为边缘竞争战略的成功实施需要相应的组织结构的支持，这种组织结构的特点是在固定式结构和松散式结构间寻求最佳的结合方式。
边缘竞争战略理论基本思想是：企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势，根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势，保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。边缘竞争战略把“如何制定战略目标”和“如何实现战略目标”的两个方面的内容紧密联系起来，不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法，这种战略充分显示出业绩的关键动力就是应变能力。边缘竞争理论认为战略是公司不断调整组织结构形式，与该组织结构相适应采取半固定式的战略趋向的一种必然结果，半固定式的战略趋向是边缘竞争的战略方法与所谓的传统战略方法的最主要的区别。
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第 3 章 塔吉克斯坦铝业公司战略现状分析.................10
3.2 塔吉克斯坦铝业公司的战略现状.......................10
3.2.1 战略联盟模式.................................11
3.2.2 合资模式................................11
第 4 章 塔吉克斯坦铝业公司战略转型的环境分析.................14
4.1 塔吉克斯坦铝业公司外部环境分析...........................14
4.1.1 经济金融环境..............................14
4.1.2 政治法律环境..........................15
第 5 章 塔吉克斯坦铝业公司战略转型方案................23
5.1 塔吉克斯坦铝业公司战略转型的目标.....................23
5.1.1 明确的资源开发组织体系和工作体系.....................23
5.1.2 贯彻价值创造思维..............................25
第 5 章 塔吉克斯坦铝业公司战略转型方案
5.1 塔吉克斯坦铝业公司战略转型的目标
制度化管理是行业快速发展、技术不断进步、化解行业高风险、提高效率和提高管理水平的需要。塔吉克斯坦铝业公司战略转型过程中，在明确前述战略困境和优势的条件下，需要确立整体目标，扬长避短，促进战略转型。
5.1.1 明确的资源开发组织体系和工作体系
其一、进行组织缺陷分析，发掘转型创新点。公司传统的组织结构中暴露的不适应经济发展的缺陷，需要进行深入剖析。作为战略实施基础和依托的组织结构，只有进行科学合理的安排才能保证信息传递的准确及时，才能将公司的战略意图渗透到被一个环节、每一个员工中去。组织结构的调整应当适应战略的需要，应当与公司的业务定位相衔接。塔吉克斯坦铝业公司以往的组织结构是传统的国有企业形式，公司的组织结构形式类似于政府的管理方式，机构臃肿，效率低下。组织机构的庞大和臃肿，使得公司的运转出现了困难，生产经营也出现了严重的困难。转变以往的组织管理模式和基于此形成的战略方式，寻找转型的创新点就成为了公司发展的重要目标。为此，塔吉克斯坦铝业公司组织部门需要引入价值创造战略，发挥价值创造战略的作用对公司的发展进行转型。新的转型战略机制要求各组织之间要积极发挥协同效应，打造价值链整体核心能力。组织之间的协同效应需要组织中的每个人转变传统各自为战的方式，发挥全体员工创造价值的积极性和创造性，从内部改掉组织结构的缺点，夯实价值创造的组织基础。
其二、创新管理机构。新的管理机构建立的初衷在于优化现有的结构化组织，即建立灵活、柔性、协调，符合战略需求的新型组织结构。塔吉克斯坦铝业公司价值创造战略所需要的组织形式是在现有的组织机构内进行调整，保持一定时期内组织结构的相对稳定，既能够保证干部队伍的稳定。又能够保证员工队伍的稳定。
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第 6 章 结论与展望
6.1 研究结论
6.1.1 战略特点归纳
参考文献（略）
