本文是一篇企业管理论文，企业管理文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观（以上内容来自百度百科）今天为大家推荐一篇企业管理论文，供大家参考。
第 1 章 绪论
本章为介绍论文的选题背景，剖析选题的研究意义，重点分析国内外文献，了解其理论起源和发展并综述国内外当前的研究现状，阐述所采用的研究内容和技术路线，并概述本文的主要研究方法以及创新点。
1.1 选题背景和研究意义
自 2012 年以来，受智能手机和平板电脑等移动设备的冲击，全球电脑出货量连年下滑，整体市场持续低迷。Gartner 报告显示，2016 年全球个人电脑出货量共计 2.697亿台。全年出货量同比减少 6.2%。通过历史数据比较，这一出货量已回归至 2007 年同期水平，更较 2011 年历史最高时期的 3.528 亿台下降了 23.6%。全球个人电脑市场的大幅缩水主要归因于消费者使用习惯逐步向智能便携设备迁移。由于快速崛起的智能便携设备更具休闲娱乐功能优势，并能轻松胜任消费者轻办公的需求，致使传统个人电脑使用范围收窄至日常办公或专业领域。同时，随着消费水平的不断提高，拥有多个电子产品已成为常态，个人电脑不再是使用频度最高的产品，因此产品更新需求降低。此外，技术提升吸引力变弱也是个人电脑市场停滞不前的因素之一。尽管受制程影响，芯片平台开发节奏放缓，但短期内成熟平台的硬件负载能力已不再成为软件升级的掣肘。流畅的使用体验使得消费者短期内无需为技术升级买单，产品使用周期变相延长。①L 公司是国内首屈一指的个人电脑制造企业，从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。②自1984 年创办以来，业绩斐然。2005 年成功收购业界巨头 I 公司的个人电脑事业部后，公司国际知名度迅速提升。2013 年，公司首次获得世界销量第一的宝座。此后，更在市场连年降温，外资竞争对手退市、拆分或退出行业的前提下，长期稳坐第一把交椅。然而，据前文 Gartner 2016 全年个人电脑出货数据表明，排名前三的公司市场份额已日益趋近。从表 1.1 中全球各大厂商的个人电脑出货量的年增长率比较中能够直观发现，H 公司 16 年势头强劲，在整体市场低迷的前提下同比 15 年数据保持了出货量的稳定，而 L 公司年增长率数据同时在全球出货量排位前三的公司中倒数第一，无疑令人担忧。此外，结合最新的 IDC 2017 年第三季度报告，今年前三季度的数据验证了 L 公司出货量的颓势。H 公司以 22.8%的市场份额在拆分后重回宝座，连续称霸三个季度。L 公司屈居第二，市场份额为 21.6%。虽然 Gartner 与 IDC 的数据稍有差异，导致份额有小的出入，但从两家数据中均能得出的 L 公司前三季度出货量的走弱且年增长率在全球出货量排位前三的公司中依旧垫底这一事实。
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1.2 国内外文献综述
最早的精益思想起源追溯到 20 世纪 50 年代丰田公司的总工程师大野耐一和新乡重夫创建的丰田生产体系（TPS）。TPS 的构想源于丰田代表团对福特汽车的参访。当时，代表团发现实行“大批量生产”的福特模式并不适合经济低潮下资源匮乏、技术落后的日本汽车行业。反之，在对 Piggly Wiggly 超市参访后，从其先销售后进货的后拉式制度中得到灵感，综合“一件流”和批量生产的优势，产生了更为灵活的“准时化生产”（JIT）。Monden（1993）认为 TPS 推出的初衷是在低预算条件下提升生产效率，从而间接地提高生产质量和优化流程。因为生产率的提高要求无间断的作业流程，这会使问题更易暴露。如能及时改善，就能系统地减少浪费并解决潜在质量和基础管理问题。丰田生产体系的成功应用使得丰田逃过了 1973 年的第一次能源危机，更顺利在美国市场领跑销量。丰田的成功引起了美国专家的重视。在 1985 年，以麻省理工学院的 James Womack 和 Daniel Jones 等专家为代表的一支国际研究团队发起了一项“国际汽车计划”（IMVP），耗资 500 万美元，用于对全世界 90 多个汽车制造厂进行调查和对比分析，并为此撰写和整合了大量研究报告，最终著成《改变世界的机器》一书。书中，Womack（1990）首次将以日本丰田 TPS 为原型的生产方式定名为“精益生产”。李若望（2011）在《精益之旅》一书中详细地总结了国外在精益生产理论问世以来的研究和发展。他提及以美国企业界和学术界为代表的专家团从丰田 TPS 的成功案例着手，对精益生产方式进行了大量学习探讨，依据外部环境和内部情势的变化，灵活拓展精益生产的理论和方法。特别是上世纪 90 年代末，精益生产理论和方法被广泛传播，更多的专家学者参与并发展了精益理论和方法，一时涌现出许多与精益生产有机结合的理论，呈现出百家争鸣的盛况。例如，精益大规模定制（MassCustomization）的作者 B·Joseph Pine II（1993）在《大规模定制：企业竞争的新前沿》一书中曾提到：“大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；其范畴是个性化定制产品和服务的大规模生产；其最大优点是提供战略优势和经济价值。”文中阐述的个性化产品大批量定制就需要与精益生产相结合才能解决大规模生产带来的生产过剩的浪费；又如精益 TOC 理论（Theory of Constraints，TOC），又称为约束理论或者瓶颈理论，是以色列的戈德拉特博士（1984）在他开创的优化生产技术（Optimized Production Technology，OPT）这一理念基础上逐步发展建立的管理哲理。TOC 认为，任何系统均至少存在着一个制约因素（又称瓶颈），否则它就可能存在无限的产出，而这个系统的强度就取决于其最薄弱的一环。TOC 理论的主要目标是使企业从增加销量，同时坚持持续改善，这同精益生产的思路异曲同工。因此，精益 TOC 理论可认为是结合精益生产思路后的延伸，在做到增加销量的同时，杜绝浪费，从而降低库存和减少运营开支；又如精益六西格玛，属于精益生产与六西格玛管理的结合。这套理论吸收了两种生产模式的优点，取长补短，弥补了其中任一的单个生产模式的不足，从而达到其更佳的管理效果。六西格玛理论是由时任摩托罗拉工程师的 Bill Smith（1986）提出的，定义是出错率不能超过百万分之三点四，其背后包含的逻辑为发现越多缺陷就能更加系统地解决这些缺陷。何桢，张志红（2006）在《精益与 6 西格玛的比较研究》中指出，两者的目标一致，即基于客户驱动，根除浪费和提高生产率。其中，六西格玛更偏向于分析设计，是基于资料的统计评估法，而精益更追求人的主观能动性，讲究组织的学习性，若能将两者相结合，就能更多考虑人的因素从而减少数据分析中的偏差；除了以上罗列的结合精益思想的知名管理理论以外，还有精益生产理论下的方法改进，如单元生产（Cell Production）、JIT2、5S 的新发展、TPM 的新发展等等，在此不一一赘述。
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第 2 章 理论基础
本章将对精益管理的起源和演进历程进行介绍，并展开各自理论涉及的诊断手段和工具，并对其应用领域进行探讨，从而有针对性地夯实对自研项目进行精益管理的理论基础。
2.1 精益管理的概念
六西格玛（6 Sigma）的概念最早由摩托罗拉公司的工程师比尔·史密斯（1986）提出，是一种改善企业质量流程管理的技术。西格玛（Σ, σ）是希腊字母,属于统计学里的一个单位,它在统计学中的定义为“与平均值的标准偏差”。六西格玛（6σ）其含义相当于 3.4PPM（百万分之）的失误，即意味着一百万件产品中只存在 3.4 件缺陷品。因此，六西格玛规格代表了极其严格的质量标准。企业采用六西格玛技术的目的旨在降低生产过程中产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质，最终尽可能地接近并实现“零缺陷”的生产及流程目标。六西格玛的过程改善工具之一为 DMAIC 模型。六西格玛 DMAIC 是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改善（Improve）以及控制（Control）的过程，这五个阶段构成了过程改进的方法，对现有流程进行改善。
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2.2 精益管理的工具
2.2.1 五问法
五问法是一种源于丰田生产体系（TPS）的分析工具，是一种深度自问的剖析方法。其通过对一个问题点连续问 5 个“为什么”来查找并追究问题存在的根本原因，所以又被称为“5 问法”。询问的目的是为了查找根本原因，因此此处的 5 个“为什么”并不是僵化的询问频次，而是揭示了如古语所言的“打破砂锅问到底”的决心。故而真实的询问频次也许少于 5 次，也许多于 5 次，最终目标是追根究底找到根源。五问分析法的成功操作关键在于需要避开主观臆想、猜测、假设和逻辑陷阱。以终为始，始终遵循因果关系的链路，以顺藤摸瓜的方式步步追问，直至找出问题的所有原因，再选出其中的关键找到问题的根本。这项方法最先由丰田佐吉提出，之后便成为了丰田 TPS 的分析工具。目前，该方法在丰田之外业已得到广泛普及，六西格玛和精益生产理论中也将其采纳为重要的分析工具之一。五问法的应用需要全面立体，可从三个层面，即制造、检验、流程进行提问和审视。只有印证了上述全部的三个层面的问题，才有机会接近根本问题，才能寻求对症下药的解决方案。#p#分页标题#e#
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第 3 章 L 公司自研管理现状及问题分析.......22
3.1 公司及组织现状............22
3.2 自研开发管理现状描述.............23
3.2.1 研发开发流程现状 ...............23
3.2.2 研发资源管理现状 ...............27
3.2.3 研发绩效评价体系现状 .......30
3.3 研发管理存在问题分析.............32
3.3.1 开发流程问题分析 ...............32
3.3.2 资源管理问题分析 ...............34
3.3.3 绩效管理问题分析 ...............37
3.4 本章小结...........40
第 4 章 L 公司自研管理优化方案设计...........41
4.1 自研开发流程优化........41
4.2 自研开发资源优化........51
4.3 建立持续改善的项目绩效评价体系......54
4.4 本章小结...........58
第 5 章 L 公司自研管理优化实施保障...........60
5.1 组织保障...........60
5.2 人员保障...........61
5.3 本章小结...........62
第 5 章 L 公司自研管理优化实施保障
本章介绍了 L 公司自研管理优化的保障措施，分为组织保障和人员保障两方面。其中，组织保障为决策层下属机构对自研项目的管理支持，人员保障为对外包岗位的培训和创新人才培养。
5.1 组织保障
项目管理办公室（Project Management Office, PMO）主要负责项目组合和项目集管理，肩负着资源的审批与调拨，项目的考核与数据分析，直接隶属于部门总经理管辖。因此，在自研管理优化的过程中，PMO 首先可以为项目组提供更全面详实的项目数据，并以历代项目数据和代工项目数据作为对比基准，提供数据分析结论，成为项目组的外部专家，从项目集管理的角度提出专业建议，为新项目提供改善方向。其次，PMO 能够透过数据了解项目资源使用情况，为项目提供资源预警和协调，在决策层沟通会议上使用资源报告为项目组争取资源，也能通过项目绩效指标提前预判项目风险点，为项目组预留资源，尤其是费用和人力。最后，PMO 能够借助项目经理的一手项目数据，协助项目经理编写新的标准化模板和标准化流程，并积极挑选重点项目进行试点，为新方法和技术的探索和实践提供了可靠保障。由于推行自研项目的绩效评价体系是新的举措，项目经理应该积极要求发起建立绩效管理推进委员会，从组织层面加速绩效评价体系的执行。推进委员会应该由部门总经理担任总负责人，由部门人力资源业务伙伴作为总协调人，由各职能部门经理参与，由 PMO 和项目经理提供绩效资料。
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总结
精益的目标是消除浪费。笔者从 L 公司的现状分析中看到了当前电子制造业白热化的竞争局面，也看到了 L 公司战略调整中重争上游的决心。战略调整，调的是架构，整的是资源。面对重重困境，时刻保持审视和自省是第一步，而精益思想正是走好这一步的关键。精益思想能通过消除浪费，为组织带来“节流”的效益，打下“开源”的基础。自研项目是 L 公司研发实力的集大成者，新型笔记本形态的开创者。正因为如此，其需求多变、难度高、耗时长的特点也使其成为了资源消耗的黑洞。运用精益思想对自研项目进行梳理可谓直击痛点。通过梳理研发流程、资源和绩效的现状，笔者找到了自研项目精益发展之路的切入点。首先，配合战略调整后的开发流程趋于规范化、标准化，其分析和改善的思路值得借鉴。而在流程的实际运作中，在规范化、标准化的外衣下，流程的运行在项目变更控制、风险应对、技术开发匹配度以及沟通管理方面均有进一步改善的空间。其次，资源管理的现状依旧维持着资源全力调拨下的高资源消耗。除了项目专属资源的人力短缺和常规资源的人力配置之外，样机分配也存在着缓冲预留多和分配利用率低的问题。最后，绩效现状则揭露了组织架构带来的项目经理权力架空难题，以致出现会议出席率低、问题关注度低以及开发效率低的一系列连锁效应。在此现状下，本文针对这些难题进行了深入剖析。于是，基于精益六西格玛工具“SIPOC 模型”，“鱼骨图”、“五问法”和精益生产“现场观察”的应用，抽丝剥茧，终于找到了现象背后的根源。接着，本文针对不同的问题关键基于项目管理知识体系（PMBOK）提出了不同的应对方案。首先，对应流程中的问题，针对变更控制和风险应对，文章提出了流程标准化模板的补充完善，即在现有标准模板的基础上增补评估中容易遗漏的关键点；同时，基于进度问题运用关键链进行试算和资源限制条件下的进度优化，此举有利于在原进度安排基础上计入资源限制，并以此为参考充分预估由资源限制带来的进度影响；此外，基于沟通问题，运用 PMBOK 中的沟通渠道算法重塑沟通模型，简化沟通渠道，提升沟通效率的同时也减少了沟通中的信息误差。其次，对应资源缺失问题，文章基于人力资源问题，运用资源直方图直观表达人力需求高峰和项目绩效达成率的关系，并针对高峰时期的人力冲突提出合理建议；同时，基于样机资源优化问题，运用约束理论思路，解决资源瓶颈，通过集中碎片化需求的方式提高样机利用率；最后，对应绩效问题，文章基于 PDCA 模型提出建立项目绩效评价体系，引导项目管理的优化方案，将项目绩效指标纳入个人绩效指标是转变当前因组织结构导致项目经理权利架空的关键。文末，本文又讨论了组织保障和人员保障对自研项目成功施展精益管理的助推作用，提出了较易忽视的外包人员管理问题以及培养自研项目全能型人才的初步创想。
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参考文献（略）
