1 绪论
1.1 研究背景与意义
随着科技的进步，世界经济开始连为一体，经济全球化使金融企业之间的竞争愈加激烈，金融企业为提高自身竞争力不被时代所淘汰，纷纷开始打破单一业务经营模式开启混业经营新模式，混业经营模式可以从拓宽运营范围和提高业务效率两方面提高企业的整体运营能力。纵观二十世纪九十年代的国际并购浪潮，不难发现经营不同种类金融业务的企业之间进行的并购活动占据主流，已突破传统的同行业同性质企业间的狭义并购理念，从全球范围来看，金融企业的混业并购行为占金融企业并购活动的比例由 2000 年的 12%上升到 2013 年的 66%，金融企业的混业并购使并购双方实现资源共享，拓宽了企业的运营范围，提高了金融服务效率，提升了企业价值和市场影响力。国际金融企业纷纷走上并购之路以开启混业经营模式提升自身竞争力，我国金融企业也顺应经济潮流改变单一的经营模式，提升自身竞争力和企业影响力。一些金融企业开始根据我国经济发展状况通过实施并购快速实现经营模式的变革，探索混业经营模式。中国平安是国内首家开启混业运营模式的企业，是国内金融企业进行混业经营的先行者。中国平安创始初期是一家保险公司，受国际并购浪潮和多元化经营模式的影响，平安银行根据我国经济发展状况和监管现状，为自身提出了新的战略任务：以保险业为基础，通过并购补齐银行业务的短板，将自己打造成一家集保险、银行、证券为一体的平衡发展的具有中国特色的大型综合金融服务集团。中国平安一直拥有出色的保险业绩，相比之下，银行业是中国平安的短板，为使中国平安旗下的银行业务与保险业务平衡发展，快速实现自身设定的综合金融战略，中国平安从陆续收购非上市的地区银行发展到收购全国性的股份制商业银行深圳发展银行。中国平安通过并购深发展银行快速开启了混业经营模式，混业经营模式成功地推动了中国平安综合金融战略的实现，实现了协同效应，达到了并购的目的。基于上述背景，以协同效应为切入点结合中国平安并购深发展的具体案例对并购效果进行分析。
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1.2 国内外文献综述
国外学者对金融企业进行混业并购和开启混业经营模式进行了理论研究。Srinivasa Reddy 和 Vinay Kumar（2013）[1]研究了 2000 年至 2013 年全球 60个商业银行的并购案例并结合并购动因理论和国内外经济发展现状，认为同业并购将被时代所淘汰，混业并购将成为并购活动中的主要合并模式。LeonardoGambacorta（2014）结合美国金融企业并购实例，认为实现多元化运营战略、弥补相关业务短板是混业并购的主要原因。Mohammed Amidu（2015）[3]通过对大量金融企业并购实例的研究，发现早年的并购活动多是同业并购，随着混业经营优势的显现，同业并购开始逐渐减少并向混业并购类型转变。Celine Meslier 和Donald（2016）认为通过并购可以快速实现多元化经营战略，混业经营模式相比单一经营模式有很多优势，尤其可以实现不同金融业务之间的优势互补，在银保并购中，保险业高收益高成长的特性支撑银行业务快速发展。Nicholas Sim（2016）[5]结合并购实例研究发现，保险与房地产业的混业经营、保险与信托业的混业经营都不能增加企业抵御风险的能力，只有银保业相互配合的混业运营可以强化集团分散风险的能力，降低经营不确定性。Marco Bade（2016）[6]从战略、经营、财务等方面分析了混业并购和多元化经营的必要性，认为银保之间进行混业经营提升企业绩效的同时，应注意财务风险会通过现金流在保险与银行业务间蔓延。
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2 相关概念界定及理论基础
2.1 并购的概念及基本类型
并购是主动方通过股票兑换、现金兑付或其他资源交换的形式享有目标企业的控制权的交易行为。并购有两种表现形式，兼并和收购，无论哪一种形式，并购活动的本质是形成对目标企业的掌控。并购一词有广义狭义之分，金融领域的广义概念包括新设合并、控股合并和吸收合并，狭义概念属于广义概念中的一个类别即吸收合并。本文中研究的实例中国平安并购深发展银行属于狭义范围的并购行为。兼并通常发生在实力有一定悬殊的企业之间，实力较强的企业兼并实力较弱的企业，通过兼并，双方的财产、权利、文化等资源相互融合，达到兼并的目的。兼并方在资源、价值、兼并的重要性方面强于对方，被兼并方在被吸收融合后丧失独立性。从执法程序和形式的视角分类，兼并包含吸收合并和新设合并。吸收合并是指通过兼并，一方保留下来，继续拥有其名称和独立性，不丧失法人资格，而另一方丧失其法人资格失去自控能力，被吸收方的财物、运营资源、权利归吸收方所有。在金融领域，新设合并是指两家及以上的金融企业通过正规的法律手续，将双方的所有者权益和资产融合在一家新设公司的法人名下，并取消并购前双方独立资格的合并方式。新设合并和吸收合并可以用公式形象地表示为A+B=C 和 A+B=A，从公式可以明确地看出企业法人资格的转变。在金融领域，收购指主动方通过购置或交换将目标企业的财产和股权移置在自己名下而达到掌控目标企业的合并行为。收购方为主动方，又称出价方；被收购方是被动方，又称为目标企业。被收购前，目标企业对其被购置财产拥有实质性掌控权，这部分财产并不是目标企业通过抵押或担保获取的。根据被收购资源的形态分类，收购分为财产购置和股份购置。当出价方获取目标企业所有财产或股份时，这时的目标企业为出价方的全资子公司；当出价方取得目标企业的部分资产或股份即可达到控制对方的目的时，这时的目标企业为出价方的控股子公司。不管是财产收购，还是股份收购，收购的目的是对被收购方进行资源和管理上的重组，最终达到收购方在战略规划上的终极目标。
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2.2 相关理论基础
并购双方合并后产生协同效应才能达到企业综合金融战略意图。评判一次并购是否成功的标准是协同效应是否形成，评判是否成功实现协同效应的标准是综合金融战略的意图是否实现。实现协同效应是并购的初衷也是并购为形成的最终成效。协同效应理论渗透在并购的各种理论之中，并购的各种理论以协同效应理论为核心进行内涵和外延的扩展。协同效应的实现表现为并购后的企业的资源的利用效率、净现金流量的增减、企业价值的变化等各项衡量企业绩效好坏的项目优于并购前企业之和，可以用公式形象地表示为 1+1>2。目前为止，尽管国内外学者对协同效应的划分还没用一个统一的定论，但不难发现，研究的焦点就是集中在财务，经营，管理，战略四个方面。不同的协同效应之间既相互联系，又相互区别，不同的协同效应在企业的不同方面发挥着不同的作用，以不同种类的协同效应并不是孤立存在的。本文把协同效应作如下分类：战略、财务、经营、管理、软实力。集团战略对集团的发展起指引作用，企业高管站在战略的高度为企业规划出一条符合企业特色的发展路径。为实现集团的整体战略意图，集团将整体战略意图分解为各种不同的战略小任务，然后向下传达给各个子公司，各个子公司以集团整体战略目标为基础分别完成产品组合战略目标、人才汇集战略目标、优化业务流程战略目标，各种职能部门战略小任务的完成为集团整体战略意图的达成打下坚实基础。多元化战略表现为并购后的新企业对各子公司进行管理整合利用实现总公司最终战略目标。战略协同效应，即并购后新企业对其目标，发展方向，资源分配等方面进行规划，这种规划要切合实际，与并购前独立的两个企业的战略规划要有相关性，不能脱离并购前企业的战略规划。所以，要想成功的实现战略协同效应，新成立企业所做的战略规划要建立在并购前企业的战略规划的基础上，结合企业自身实际情况，但又不能局限于企业目前状况，新的战略规划又要着眼大局，大胆创新，为企业指引出一条长久发展、兴盛不衰的路径。
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资源分配等方面进行规划，这种规划要切合实际，与并购前独立的两个企业的战略规划要有相关性，不能脱离并购前企业的战略规划。所以，要想成功的实现战略协同效应，新成立企业所做的战略规划要建立在并购前企业的战略规划的基础上，结合企业自身实际情况，但又不能局限于企业目前状况，新的战略规划又要着眼大局，大胆创新，为企业指引出一条长久发展、兴盛不衰的路径。
3 中国平安并购深发展银行案例分析 ....12
3.1 并购双方及并购交易过程简介 ....12
3.2 中国平安并购深发展银行的动因分析 ........13
3.3 整合分析.........15
3.4 中国平安并购深发展模式总结 .........17#p#分页标题#e#
4 中国平安并购深发展银行协同效应分析 ....19
4.1 战略协同效应分析......19
4.2 经营协同效应分析......20
4.2.1 营销协同 .......21
4.2.2 市场影响力协同 .......22
4.3 财务协同效应分析......234
4.4 管理协同效应分析......32
4.5 软实力协同效应分析....34
5 结论与展望 ....35
5.1 研究结论.........35
5.2 对金融企业并购的启示.........36
5.3 展望......37
4 中国平安并购深发展银行协同效应分析
4.1 战略协同效应分析
战略协同效应是指并购后两家企业在愿景使命、战略目标、管理决策等方面达成一致意见，从而使合并后的的企业能统一调配资源，共享信息，实现企业资源的最优配置，进行有效的资源融合协调，强化企业战略优势中的关键要素，达成最新制定的战略目标。中国平安并购深发展银行形成了战略协同效应，表现为以下几点：中国平安在收购深发展之前，是一家以保险为主，其他金融服务为辅的金融公司，其长远的战略目标是把自己打造成一家集保险、银行、证券三大业务为一体的综合金融集团，深发展银行的主打业务正好弥补中国平安的银行业务短板，收购深发展助其早日实现综合金融战略目标。中国平安在选择并购对象时设立了许多标准，深发展的银行业务优势是中国平安一眼选中深发展的主要原因。并购深发展之前，中国平安虽然也有银行业务，但其规模较小，相比它的保险业务，银行业带来的利润微乎其微，中国平安打算让其银行、证券等短板业务快速发展，能够跟保险业务并驾齐驱。并购文化底蕴深厚，产品和服务体系成熟的深发展银行可以弥补平安银行业务的短板。实践证明，中国平安的选择是对的，中国平安成为国内第一个“一个用户、一个账户、多种业务、全程服务”综合金融服务集团。并购前的平安银行的规模很小，服务方式落后，金融理财产品不齐全，净利润很低，为中国平安集团创造利润的子公司主要是保险公司，平安银行不缺乏资金，缺乏银行产品的创新和先进的银行业务经营理念，中国平安吸收合并深发展银行后，平安银行的业务水准有了很大提升，中国平安集团在并购深发展银行后利润一直持续稳定增长，平安银行对整个平安集团的利润贡献也越来越大，2007年平安银行产生的利润不足整个平安集团利润的 10%，2013 年以后，平安银行产生的净收益占整个集团净收益的 46%以上，这次合并行为在填补平安银行业务缺陷方面产生了战略协同效应。
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结论
并购是飞速实现优质资源融合，强化运营优势和弥补劣势的最好方式。资源整合过程是并购双方必然经历的磨合期，并购整合期间产生摩擦矛盾是不可避免的，属于正常现象。资金运作只是并购的第一步，为合并行为拉开序幕，如何实现并购的协同效应，保证并购后新机构整体的价值高于合并前双方公司财富的加总才是并购活动的最终目的。可见，并购行为的本质是获取协同效应，因此，本文以是否获取协同效应为核心主题对中国平安并购深发展银行的实例进行研究。本文在回顾国内外相关协同效应理论的基础上，并联系股份制商行运营的特性，采取定性和定量联合分析的方式，构建起银行业并购效果评判体系，以中国平安并购深发展这一混业合并史中的典型实例为代表，研究此实例协同效应的实现效果，研究结果如下：
第一，并购初期协同效应不明显。财务管理的目标是增加股东财富，实现股东财富最大化，通过分析短期内企业股东财富的变化来说明短期内并购协同效应的实现效果，中国平安并购深发展银行初期，企业的日超额利润率呈规律性变化，围绕着 0 小幅度上下波动，短期来看，中国平安的股东财富没有因此次并购活动得到明显提升。原深发展银行在公布被并购的初期，日超额利润率在公布前 5 天有明显增长，随后日超额利润率逐渐衰落，40 天内平均超额利润率接近于 0。在并购初期，股东的超额利润率接近于 0，站在股东财富最大化的角度，并购初期股东财富无明显变化说明并购初期协同效应不明显。
第二，中长期的协同效应表现明显。对于中国平安来说，合并深发展银行有助于早日实现综合金融集团的目标，并购前中国平安银行规模小，保险业规模大，两者规模不匹配，中国平安吸收目标企业的银行业务后，银行规模扩大，银保业务开始同步均衡发展。并购前的深发展一直致力于银行业务，拥有良好的业界口碑、广泛的群众基础和先进的运营模式，但因缺少资金投资者导致资金需求量跟不上企业发展的步伐，逐渐与互联网脱节，营业网点分布不均，最终致使深发展在发展过程中遇到瓶颈，长时间停滞不前，若深发展与电商建立关系，开发互联网金融产品，均匀营业网点，深发展将会快速发展，摆脱瓶颈期；而中国平安拥有充裕资金却缺乏对银行业务经营的经验和群众基础，中国平安准确地找到深发展停滞的根源，认清深发展的优劣势，在双方融合过程中以自身优势弥补对方劣势，最大程度地实现协同效应。融合深发展后的平安银行的原优势业务金融供应链一体化服务得到进一步加强，交叉销售能力稳步提升；原平安银行运营模式的不足得到弥补，加强了对原有银行业务风险的控制能力，降低了运营成本，实现规模效应，中长期的协同效应愈加明显。
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参考文献（略）
