1 绪 论
1.1 选题背景及研究意义
金融业的发展总是伴随着科学技术进步的力量在不断完善和改进，科学技术是先驱动力，任何行业要想向更高层次发展都必须研发新的科学技术力量。伴随着世界经济形势一体化进程的脚步，计算机技术特别是其中的互联网技术在不断完善，不断为各行各业带来新的变革和新的突破。 经济是国家运行的命脉，而金融是经济在国家运行过程中的实践体现，可以看出其又是经济实力的重要体现。在众多的金融行业中，最为普遍的还是银行业，银行不仅连接到宏观的货币政策的执行，又关系到微观群众的民生可谓是金融领域的第一大桥梁。随着金融市场在国内环境背景下的市场化，各种先进的互联网金融技术渗透到传统的金融业务领域，方便快捷的用户体验对我国传统商业银行特别是综合实力还不够强大的中小城市商业银行的发展又开出了新的挑战。电子商务的出现似乎又在催化这一过程的实现。互联网金融与电子商务的相得益彰使得传统银行依赖资金流动赚取融通费用的模式变成了枷锁。阿里巴巴集团在发展电子商务的同时推出的“余额宝”瞬间打破了银行支付的壁垒，之后如雨后春笋般出现了大量的第三方支付，网络金融投资，互联网借贷服务，侵蚀着本来属于银行的基本业务。银行的运营和战略都面临着巨大的冲击，成本陡然增加，亟需新的战略成本规划来应对这突如其来的形势。 传统领域的成本只是在计算银行运行环节的各项支出，是对银行过去发生费用的单纯记录，是延迟的信息，面对互联网金融企业技术上的战略是无能为力的，为了能够有效的降低和改善成本，提高效益，战略成本的规划就显得尤为重要，利用战略增加运营的技术如移动支付，电子网上银行，可以更好的节约技术力量不足造成的支出。
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1.2 国内外相关文献综述
经过多年的发展和对主流经济形势的适应，商业银行的成本管理水平已经取得了很大的进步，但是面对新的互联网技术冲击现有的管理水平俨然是局限性太大了，战略的思想加入到成本信息里是全新的理念，但是理论尚不完整，没有形成系统。且研究内容主要局限在对于这二者单独的分析，而不是把这二者作为一个整体加以分析。偶尔有对二者整体进行分析的，也局限在企业的高级管理层在进行战略布局时会考虑到这一做法会消耗掉多少的成本这一层面。面对这样的情况具体如何扬长避短，如何找出成本管理的缺陷都还没有一个系统的框架。 余绪缨（1999）[1]是我国较早将成本核算和成本管理上升到战略层次的专家学者，他在研究中发现如果只是单纯核算成本数据永远只是对企业过往经营业绩的历史计量，而企业在面对市场，面对竞争者，面对企业的消费客户都无法将各自的利益和需求相互结合，对企业的未来发展也没有任何借鉴意义。因此，余教授提出“战略三角”的理论，将三者的关系连接起来，利用战略发展的眼光看待企业的成本规划，将未来企业发展的成本信息都与战略结合，完善了成本核算原本的缺陷，更加促进了企业整体发展的竞争力，提供的成本信息也更加具有高度。 焦跃华（2001）[2]认为一个企业再将战略思维融入成本核算的流程中应该合理有效的融入整个完整的价值链中，而不是简单起到一个决策的作用，从成本的产生，成本的归集，成本的核算，成本的受益对象到降低成本的措施都要有战略的目标和计划。 万寿义（2004）[3]在《现代企业成本管理研究》中指出现代企业的成本管理不能只把目光和焦点仅仅停留在为企业带来收益这么肤浅的层次上，成本不是一个孤立的会计概念的存在，他是企业生存发展的核心，只有将企业的成本与企业未来的发展紧紧联系在一起才会为企业创造可观的价值收获。 乐艳芬（2006）[5]认为成本的管理要整体全面，且前提是以服务顾客为价值导向。认为对于企业，创造和保持竞争优势所需要的信息已无法从传统的战略成本管理信息体系中获得，必须要开拓新的发展方向。
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2 战略成本管理在中小商业银行应用的理论基础
2.1 商业银行成本管理发展历程及与战略的关系
我国银行业的成本管理相对于欧美发达国家而言是明显落后具有一定差距的，我国的银行业从民国时期起源于钱庄，所以在改革开放前的银行成本核算沿袭了这一传统，基本是“供给核算制”，由于未改制之前银行性质属于事业单位，所以财务核算流程较为简单。改革开放后银行业格局发生较大变化，股份制的改革使得银行变为商业性的企业，完全市场化，成本核算也复杂起来，从人民银行 1979 年推行经济核算制度以来，银行业的发展经历三次重要历程： 1）1979 年中国人民银行首次推出“经济核算制度”，并将这种核算制度推广到商业银行中，此时资金成为重要的经济核算内容。在劳动力方面制定了一系列核算劳动者工资和工作量的定额方法。从此处开始中国的商业银行界开始有了定量核算成本的理念。 2）1984 年国务院发布了《国营企业成本管理条例》和《国营金融、保险企业管理实施细则》等一系列行业成本管理指导文件，给银行业的成本核算订立了依据和提供了完善成本管理的参照，至此，我国银行的成本管理开始了新的起点与开端。 3）1993 年国务院出台的《关于金融体制改革的决定》，它的出现表明了银行要从体制内的系统走出来，逐渐迈向市场化，制定了银行业自身的成本核算体系，并明确了行业成本核算的范围。
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2.2 战略成本管理理论
成本管理是企业在经营过程中对各项成本开支预算的监督和管理，是企业各个业务环节费用开支的监督也是企业优化效益提高利润的重要节点，成本管理的含义有多种版本，主流的有以下几方面： 美国的会计学者认为：成本管理是企业为了降低成本费用，增加企业经营性收益而开展的一系列监督管理活动。 日本的会计学者认为：成本管理就是记录不同时间点成本的发生，并记录成本的来源，找出差异性，最后优化降低成本。但是上面的这几种观点都只是从某一方面阐述了战略成本的含义，很片面的进行描述，而正确的成本管理含义应包括以下几个方面：第一，成本管理包括两个部分，成本的产生以及对成本表现情况的监督与管理，管理本身是一种计划、组织、激励的活动，它会对整个企业的原料供应、人力资源管理、财务管理、产品销售以及最后的售后服务都进行控制，但管理不局限于控制，更多的在于为未来做出决策，使得在合理的范围之内优化企业价值链上各个环节的损耗，最终达到提高企业利润的目标。 第二，成本管理不仅是对损益和费用的计量，同时也是对附加信息的处理，并据此信息做出反应和回馈，甚至是决策。 第三，成本管理也是一种经济责任和内部控制的管理活动，成本管理的好坏从侧面反映了一个企业责任分工和内部管理水平的情况。 经过上面的分析和研究可以看出成本管理就是以“企业在经营、投资、筹资等专业活动中的各项耗费为对象，以优化成本效益为目标的一系列活动。”
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3 传统中小银行的战略成本管理现状 ........ 13
3.1 银行同业成本管理的行业状况 .......... 13
3.1.1 国有大行的成本管理状况 ........... 13
3.1.2 股份制银行的成本管理状况 ....... 13
3.1.3 互联网金融企业的成本管理状况 ......... 13
3.2 传统中小商业银行成本管理存在的问题 .... 13
3.2.1 信息数据传输存在管理缺陷 ....... 13
3.2.2 财务制度不是很健全 ......... 14
3.2.3 成本管理制度没能涉及到银行运营的各个环节 ..... 14
3.2.4 信息处理不合理，存在造假舞弊等情形 ....... 14
3.3 中小商业银行成本管理问题原因分析 ........ 15
4 互联网金融背景下，中小银行战略管理平台转换及必要性 ........ 16
4.1 实施战略成本定位转换的平台 .......... 16
4.2 战略定位分析的种类 ...... 17
4.3 实施战略成本管理的必要性 .... 18
5 案例分析---以 HS 商业银行为例 ............. 19
5.1 HS 商业银行基本情况介绍 ...... 19
5.2 互联网金融冲击下，HS 商业银行战略成本管理系统的优化 ........... 19
5.3 HS 商业银行战略成本管理应用评价 .......... 27
5 案例分析---以 HS 商业银行为例
5.1 HS 商业银行基本情况介绍
HS 商业银行是原来在合肥市商业银行的基础上演进而来，全国第一家由城市商业银行、城市信用社联合重组成立的区域性股份制商业银行，总部设在华东长三角副中心城市安徽省省会合肥市。始于 1997 年成立，并在 2005 年年底更名为 HS 银行股份有限公司。HS 商业银行是由省内 6 家城市信用社和 7 家农村信用社重组而来，于 2006 年开始重新正式营业。HS 商业银行的成立标志着股份制商业银行转型之路的又一个大变革。2013 年 11 月 12 日 HS 商业银行成功在 H 股上市。从 2013 年开始HS 商业银行已经连续三年进入全国城市商业银行 10 强的位置了。 HS 商业银行的主要经业务为吸收企事业单位和个人客户的资金，将吸收的存款以中介人的身份进行，以及从事资金业务，包括货币市场业务，投资和交易业务和中间业务等。截至 2015 年年底，HS 商业银行正式在编人员突破了 7000 人，说明HS 商业银行的人力资源建设又上了一个新的台阶；HS 商业银行设立一个总行，17家地市支行，270 多家银行网点，入股徽银租赁有限公司 51%的股份，同时还管控有两家附属子公司银行无为和金寨村镇银行。 HS 商业行从创立之初起就把企业发展的核心定位在服务地方经济和小微企业上，真正做到为老百性服务的银行，从建立时起 HS 商业银行业务与同业相比都增长的很快，综合实力逐步增强，经营管理水平稳步提升，经过近 10 年的发展 HS 商业银行已成为资产规模、经济效益、客户群体、业务种类相对成熟，在安徽省内已经轧稳了脚跟，并逐渐向外拓展，具备了强大经营能力的城商行了。得到了社会各界的充分肯定和广泛赞誉，连续 5 年入围英国《银行家》杂志，排名逐年上升，进入世界 200 强，潜力不可估量。#p#分页标题#e#
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结论
HS 商业银行在长期的发展过程中，不断汲取经验和失败挫折来完善自身的内部控制，该内控体系可以应对互联网金融的冲击，这些长久建立的稳固管理体系和方法是互联网金融企业在暂时的基础上无法达到的。金融服务是否是高品质的，关键在于目标客户是否满意，其中客户最不放心的就是交易资金安全的问题了，只要这一点解决了，客户大部分的担忧也就迎刃而解了。对于 HS 商业银行来说不良贷款的上升，拨备率和净利润的下降现在都是很大的困境，只有把这些问题都解决了，形成一个完整的安全保障体系才能够把风险降低获得同业竞争力。而互联网金融企业追逐的是短期利益，很多企业本来就打算看着行情的变化走，一旦形势不对劲就会撤兵，所以他们很少会把利润和长期业绩发展作为主要目标，更多是标新立异的新鲜感。在安全投入方面，HS 商业银行会不断完善资金交易的各项端口建设，加强业务输入和业务输出的监控让每一位用户的业务资金都有安全保障，但互联网金融企业为了利益考虑对用户使用安全保障的建设不是很注重，其风险把控都依托于简单的密码设置和 U 盾口令，在这种情况下客户的资金安全存在很大的隐患。
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参考文献(略)
