第 1 章 绪论
1.1 研究背景与意义
软件外包服务是指一些企业为了业务需求，委托专业性软件开发企业为本单位开发软件的服务方式。这样企业就可以专心的将更多精力放在自身的主要业务开发上，而不必考虑业务开发后没有实施载体的问题，软件外包服务商会帮助企业开发软件，解决企业的后顾之忧。这样的模式既使企业既减少了开支，又可得到良好的服务来保障其主要业务的发展。软件开发外包服务商可以为企业解决软件技术缺失、缺少 IT人才、和一些发生在 IT 领域的核心问题[1]。企业借助软件外包企业优化自身非核心业务，从而优化自身产品，完善企业核心业务、提升自身核心竞争力的一种管理模式[2]。从全球对软件外包成本控制的角度来看都是不容乐观的，通过对全球 500 强企业调查中发现，现在企业发展过程中，信息化投资已经比生产设备投资还要高 55 个百分点，美国 Gartner Group 公司通过其下属的 TechRepublic 公司发表了有关 IT 项目的调查结果，该调查是以北美的 1,375 位 IT 专家为对象实施问卷调查进行的。调查中发现，软件外包企业中失败的案例数不胜数，项目的平均成本花费要高达 100 万美元，软件开发项目成本不菲的同时其中很大一部分失败原因是因为项目成本控制不佳造成的[3]。自从 2010 年以来，全球经济环境日趋紧张，世界经济增长缓慢，但随着软件技术的飞速发展，企业信息化服务供应的驱使下，我国软件外包服务行业依然保持高速增长。金融危机之后，需求软件开发的行业越来越多，软件开发外包企业的需求有增无减，这些都使得我国软件外包行业顺势而上，发展速度得到明显提升[4]。与此同时，对于国内软件外包项目成本管理是普遍存在的一个难题，对于大多数项目报价不准几乎成为一种共性，项目经理往往是根据合同，匹配成本，然而对于项目中期实施客户临时变更需求应变控制不及时，导致项目成本超支。项目经理往往是软件开发专业技术人才，并不具备良好的成本管理素质，他们在估算成本时更倾向于乐观估计，总是导致实际成本高于预算成本，这也是本文后面应用工作结构分解法，挣值分析法重点解决的问题，在实际工作中，项目经理对项目成本控制意识淡薄，项目经理往往关注的是项目的立项，报价，结算与回款[5]。反而是财务人员更加重视项目成本管理。
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1.2 文献综述
国外学者研究软件外包成本比较早，在七十年代中后期就出现了不少文章探讨软件项目管理。但起初软件开发并没有现在这么复杂，软件开发技术也并不先进，那段时期更多的是从技术方面某个环节分析软件开发成本。国外研究现状中不得不提的就是美国项目管理协会（PMI）编著的项目管理指南（PMBOK）一书，这是项目管理行业中最有说服力的指导书，书中定义了项目成本管理的概念、内容、方法。可以说是项目管理知识体系的知识总和。外国学者在相关理论研究相对完善，实践上也有一定程度的应用研究。Richard Heeks 和 Brian Nicholson（2004）在研究中指出，软件项目外包企业提升自身利润。很关键一点是如何合理配备自身开发资源，使之达到降低自身生产研发成本，提升利润的目的，同时，如何去降低自身的研发成本，很大程度上决定于本单位的项目成本管理水平和合理的人力资源如何实现最佳的配置，二者协同目的是为了达到在降低企业运营风险的同时获取企业应获得的最大利润[9]。B.M.Boehm（1984）的研究认为，软件开发项目有这阶段性的特点，不同开发阶段成本构成不同，如何针对每个开发环节进行有针对性的成本控制，制定合适的成本控制方案，能够有效的提升企业管理能力，有助于成本控制。提出设置项目检查里程碑是有效的管理途径之一[10]。美国项目管理协会（PMI）在定义项目管理所需的概念中，定义了挣值分析法，提出挣值分析法又称偏差分析法，是一种分析目标实际与目标期望之间差异的方法。采用挣值分析法应用于软件开发企业项目成本管理是十分可行的。软件开发分为各个阶段，挣值分析法就可利用每个阶段预算，对每个阶段的实施进度、成本有效监控。挣值分析法可以有效的应用在软件外包开发行业，对于提高软件外包企业成本控制能力，改善软件开发项目工作进度延迟，保障经营业务指标有一定的借鉴意义[11]。
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第 2 章 项目成本管理相关理论概述
2.1 项目成本管理内容
项目成本管理是项目管理的重点之一，项目成本管理要结合项目所需各种资源信息，各阶段项目活动，项目开展环境因素等进行整个项目成本费用的管理工作，对于项目来说，成本是项目开展过程中每个阶段的成本总和。项目成本管理是为了满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过有效的科学成本管理手段，对成本进行控制，对进度进行监督，适当采取激励措施或者加强管理机制等，以实现最终的成本目标为目的，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要包括：成本分析、成本估算、成本预算、资源分配、成本控制、成本决算与审计工作[24]。类比估算是指参照以往类似项目，借鉴类似成功的项目，类比项目的各环节投入项目成本资源进行成本的一个估算，该方法大量使用与软件外包开发企业。当前项目与之前开发的成功项目十分类似的时候，采用类比估算可以减少许多不必要的麻烦，同时对于新项目了解甚少时，就也不得不采取类比估算进行项目成本估算[26]。类比估算属于一种估算判断，非常实用的同时，也具有直观、方便等优势，同时类比估算能够基于已经成功的项目对比出新项目的区别点，根据区别在细化估算也可以减少工作量。类比估算也存在着不可避免的缺点，一是受已有经验的约束，假如没有类似成功的经验可以借鉴，那类比估算的实用性便无从考证；二是过于依赖历史数据，新项目存在较大变更，且变更为新项目的重点开发模块，这样的情况类比估算的准确度就很难得到保障，成本估算就容易失真；三是难以适应项目中某些因素发生重大变化的情况[27]。
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2.2 工作结构分解法
工作结构分解（WBS）是项目管理重要的专业术语和工具之一。工作结构分解法的基本定义：是以可交付成果为导向的对项目要素进行的分组，它定义和归纳了项目的整个工作范围，每向下细分项目代表对项目工作的更详细定义。对于软件外包的项目管理工作结构分解总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、成本预算、资源需求、风险管理计划和采购计划等的重要基础。同时，也是控制项目变更的重要基础。项目工作范围是由工作结构分解法定义的，因此工作结构分解法也是项目管理的综合工具[32]。工作结构分解是软件成本估算的基础。无论采用什么样的估算方式，都需要先了解工作量，而工作结构分解的结果是对工作量大小最好的体现。结构化分析和设计遵从自顶向下，逐层分解的设计原则[33]。项目管理者先清晰认识项目需求，把握项目整体大框架，之后将整体项目分解成细小的工作单元或者项目细目。在结构化设计方法中，先根据用户的需求说明书，确定系统的边界，绘制顶层数据流图，然后对顶层图中的加工进行细化，一层一层的细化下去，一直到得到系统的所有基本功能[34]。
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第 3 章 RD 公司软件外包项目成本管理现状存在的问题与分析......18
3.1 公司基本情况........18
3.1.1 RD 公司简介.............18
3.1.2 RD 公司业务架构....19
3.1.3 RD 公司主营业务情况......20
3.2 公司软件外包项目成本现状....20
3.2.1 RD 公司外包业务流程.......20
3.2.2 RD 公司软件开发外包成本构成...........22
3.3 RD 公司外包项目成本现状存在问题及原因........24
第 4 章 RD 公司软件外包项目成本管理程序设计..........28
4.1 项目成本估算........28
4.2 项目成本预算........30
4.3 项目执行阶段成本控制............32
4.4 项目完成后维护阶段成本控制..........34
第 5 章 项目成本管理程序在天翼电子商务软件开发外包项目中运用......36
5.1 天翼电子商务案例简介............36
5.2 天翼支付项目研发案例分析....36
第 5 章 项目成本管理程序在天翼电子商务软件开发外包项目中运用
RD 公司软件项目成本估算及控制体系建立完成后，应用于实际的项目成本管理中，对实际的应用过程对成本估算、成本控制进行验证和不断的优化，才能够使得本论文研究内容更贴合与 RD 公司的实际情况。本论文采用 RD 公司的天翼电子商务软件外包项目为案例进行分析。#p#分页标题#e#
5.1 天翼电子商务案例简介
天翼电子商务是于 2011 年 3 月建立，截至 2014 年 6 月，天翼电子商务有限公司拥有近 8,000 万个人用户，13 万企业用户，合作商户超过 6 万家，与地区政府、银行、公共服务企业、石油企业、大型零售企业、电商、第三方支付机构等有着广泛密切的合作，共同服务百姓民生，助力智慧城市建设，实践普惠金融。截至 2013 年，天翼电子商务有限公司累计完成交易额超过 3,000 亿元，是国内最大的基于安全芯片的近场手机支付服务提供商，是国内水、电、煤气、交通罚款等综合民生缴费服务的主要聚合者之一。同时，利用移动电话、固定电话、pos 机等不同媒介的电子支付服务，为政企和个人用户提供安全、便捷、时尚的“通信与支付融合”、“支付与理财融合”等的金融信息业务，并具备电信账单支付、电信积分等差异化资金来源。RD 公司获得的软件外包项目有三部分，分别为企业账户 2.0 清结算重构开发专项支撑；企业账户 2.0 客户端研发支撑；以及企业账户 2.0 交费易平台割接改造研发支撑。主要工作还是研发企业账户的结算的支撑服务，以及客户端与交割平台的一个建设方面的技术研发支撑服务。天翼电子商务项目是于 2015 年 4 月开始至 2015 年 12 月结束，项目全程持续 9个月，开发应用所需的外包人员智能岗位也很广，具体有：Java 开发；功能测试；项目专员；QA；自动化测试；Android 开发；IOS 开发；技术支撑-业务协查。项目外包持续时间之长，所需岗位之多，可见这是典型的软件开发外包项目。
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结论
成本管理是软件外包企业的重要内容，重要程度并不亚于软件开发所涉及到的技术层面，成本管理的好坏可以决定软件外包企业的未来发展，本文结合实际在公司工作经验，并大量阅读相关文献，同时结合软件外包企业项目管理人员的经验，分析了RD 公司存在项目成本管理存在的问题及原因，并且设计了适用于 RD 公司的外包成本控制体系，使体系能够更好的适用于软件外包开发的各个环节，同时，结合 RD 公司的外包实例，进行数据分析，主要得出以下结论。第一，通过了解 RD 公司软件开发外包项目成本管理的现状，指出 RD 公司成本管理中存在的问题，并解释导致问题的原因：首先，对开发工作量预估不足，对开发周期预估过短，以及对开发需求变更的准备不足，会导致项目预算成本预估不准确；其次，由于项目经理成本控制观念薄弱，仍旧是传统的以软件质量为先的原则，他们虽然有专业背景，但很缺少经济管理方面相关知识，做出的成本估算往往会发生乐观估计；最后，单位项目成本控制方法落后，其运行机制还是以行政手段为主，形式过于单一而且不灵活。第二，结合 RD 公司的实际情况，将软件外包开发成本管理分四个阶段，具体分别是：项目成本估算；项目成本预算；项目执行阶段成本控制；项目完成维护阶段成本控制，为 RD 公司设计一套合理的有针对性的项目成本管理体系。第三，使用挣值分析法与工作结构分解法应用在 RD 公司的真实外包案例中去，结合真实数据，对软件项目每个阶段进行成本分析，主要是合理控制以及跟踪外包人员的人工成本，达到有效控制软件外包项目的成本。在项目阶段或整体完成后，对项目成本管理进行总结，优化成本控制体系。
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参考文献（略）
