第 1 章 绪论
1.1 研究背景及研究意义
全面预算管理起源于 20 世纪初的英国，最早被用于政府机构，而发展于美国。美国通用汽车公司第一个将预算作为一种管理工具，应用于企业管理之中。之后预算管理在西方国家一直被广泛的使用，尤其是一些经济发达地方的大中型企业，更喜欢使用这种模式。而在我国，早在 1999 年就有了全面预算管理这个概念，政府非常关注和重视全面预算管理的建立和推广，这些年来全面预算管理在企业的管理实践中慢慢占据了重要的地位。全面预算管理可以提高预算管理的效率，但是在实践的过程中，也慢慢发现它存在的一些问题。随着时代的进步，企业的股东们拥有的观念也随之发生了变化，从过去的更看中企业的短期利润，变成了现在的更看重企业的长远价值。企业也随之从单纯的追逐利润最大化，转为了希望创造最大价值。然而目前，我国在实行全面预算管理时，更注重用传统的财务指标作为标准去衡量企业。由于过分关注于企业的利润和成本等指标，导致管理层更多的只重视降低成本和提高利润。这会导致企业盲目追求短期利润，使其预算目标与企业的战略目标不完全相符，并不利于企业的未来发展。于是人们引入了经济增加值 EVA 这个概念。经济增加值最早是由美国的咨询公司提出的。经济增加值 EVA 就是企业调整后的税后的净营业利润，扣减掉包含股东投入资本和债权者投入成本等所有的资本成本之和后剩下的余额，这些余额就是被投资企业为投资者所创造的价值。EVA 作为一种考核指标和衡量工具，被世界各地的很多公司广泛的应用。国务院国资委将 EVA 指标引入央企并作为央企业绩考核的指标之一，这意味着 EVA 的时代已经来临。EVA 的最大特点就是考虑了资本成本，更贴近企业的实际创造价值，在企业的经营过程中，平衡各主体间的利益关系。因此，将 EVA 指标引入企业的全面预算管理中显得尤为重要。A 企业是一家钢铁行业的企业，它在 2002 年开始引入全面预算管理，然而其全面预算管理制度还是以利润为核心进行预算编制、执行和考评的传统全面预算管理制度。而在飞速发展的市场中，现有的预算管理也慢慢的显示出它的弊端，这使得它更有研究意义，也符合研究的主题。
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1.2 国内外研究现状及评述
全面预算管理早在 20 世纪初就被英国政府作为限制开支的手段，之后由美国杜邦将其引入企业当做一种管理的手段。美国的弗雷德里克·泰罗（1911）提出了要进行科学管理的理念，这极大提升了美国企业的管理水平，同时也推动了企业预算管理的进一步发展[1]。美国政府（1921）公布了《预算与会计法案》，这个法案的推出不仅使人们能够更深入的理解预算管理各个部分的功能，还将预算管理逐渐推成企业重要的管理工具之一。之后许多国家的企业开始效仿美国，将预算管理更多的运用在企业管理之中，越来越多的学者开始对其研究[2]。管理会计创建人麦金西（1922）出版了《预算控制论》，这本书阐述了预算的功能在于协调好各个部门的活动，让它们变为一个正常的程序，从控制的角度阐述了预算管理的理论和方法。它将之前非正统的预算变为了一个兼具科学和系统性的管理工具，这本书的出现意味着企业的预算管理理论的初步形成[3]。之后受会计理论和管理思想快速发展的影响，企业的预算管理也在飞速发展，譬如盈亏平衡点分析能让预算编制更加精确。而随之而来的现金流量分析法和零基预算法等管理方法也极大地提高了预算管理的水平。维恩·刘易斯（1952）发布的《预算编制理论新解》，在这篇文章中他建立了一种全新的预算编制法，这种全新方法是零基预算的前身。他并没有准确的去定义零基预算的基本概念，但是文章中所提到的新方法很多方面都与后面的零基预算相符[4]。
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第 2 章 全面预算管理和 EVA 的理论综述
2.1 全面预算管理概述
全面预算管理，就是通过预算将企业的各种资源进行更恰当的分配，并对其进行考核和控制，对企业的业务流、资金流和信息流这“三流”进行管理，这样有助于企业更好的完成经营战略目标。全面预算管理体系的框架图如 2.1 所示。经过企业审批通过后开始执行预算。预算的执行是全面预算管理最关键的一部分，如果不能真正执行下去，预算也就是一个纸面上的计划，而并没有真的形成一套完整的体系。预算执行的过程中，必须要按照之前拟定的预算目标去执行，这样才能真的向企业的战略目标方向靠拢，同时也是为了之后的预算控制做准备。主要是在执行过程中，通过监控的手段去确保预算目标真正而有效的被实施，以防止遇到各种意外情况而导致预算偏差。预算的控制分为事前、事中和事后控制三种。事前控制一般在编制环节，事中控制在审批和执行环节，事后控制在调整环节。即事前预防事中监控事后分析。企业应该将预算的目标分划到每一个部门每一个人身上，并在执行过程中监督好预算执行的个体与整体。这样在预算执行的过程中如果出现了问题可以及时的改正。
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2.2 EVA 概述
EVA 是 Economic Value Added 的缩写，中文意思是经济增加值。 EVA 简单来说就是税后净利润扣减掉资本成本后的剩余差额。因为传统报表上的会计利润在核算的时候并没有去考量股东投入的股权和债务成本，所以不能真实的反映企业的实际创造的利润。而企业的在扣除股权和债务等资本成本之后实际获得的收益，才是为股东创造的真正价值，至少能够补偿投资者所承受的风险。因为当企业投入一部分资金或者消耗一部分经济资源去生产经营一种产品 A 时，这些资金与资源就不能再去生产经营其他的产品，这是企业付出了一定的机会成本去换取的 A 的产品收益，那么企业就需要更多的利润去补偿那些被放弃的其他可能盈利的产品和投资机会。所以同理而言，企业需要足够多的产品收益和投资收益去补偿债权人和股东投入资金的全部资本成本。EVA 的思想最早起源于剩余收益 Residual Income，EVA 是剩余收益的一种新的形势，它是在剩余收益的基础上调整了一部分会计事项，也就是说 EVA 和剩余收益唯一的差异就是是否调整了部分会计科目。剩余收益与 EVA 都考虑了资本成本，都能够体现企业的实际创造价值。区别在于剩余收益可以直接从资产负债表中计算得出，但是这样会存在偏差，不能真实的反映企业的实际价值；而 EVA 认为 GAAP 的会计科目有一部分应该进行调整，比如像研究开发费用就是企业的一项投资却被计入企业费用科目，EVA 对于部分的会计科目进行调整，更能反映企业实际价值的同时，也让管理者与公司的发展目标更统一，改善了管理者短视和追求短期利润的缺陷。
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第 3 章 A 企业全面预算管理的现状分析......25
3.1 A 企业的概况......... 25
3.1.1 A 企业的基本情况............ 25
3.1.2 A 企业的战略目标和战略规划............ 25
3.2 A 企业现行全面预算管理体系........... 26
3.3 A 企业现行全面预算管理存在问题............. 37
第 4 章 基于 EVA 的 A 企业全面预算管理的改进.............44
4.1 基于 EVA 的预算目标确立........ 45
4.2 基于 EVA 的预算组织体系改进.......... 47
4.3 基于 EVA 的预算编制改进........ 49
4.4 基于 EVA 的预算执行与控制改进...... 61
4.5 基于 EVA 的预算考评改进........ 64
第 5 章 A 企业全面预算管理的实施保障......66
5.1 组织保障措施........ 66
5.2 人才保障措施........ 67
5.3 管理保障措施........ 68
5.4 发展战略保障措施.......... 70
第 5 章 A 企业全面预算管理的实施保障
5.1 组织保障措施
A 企业想要更好的实施 EVA 导向下的全面预算管理，首先要设立健全的预算管理组织体系。预算的组织管理机构要相互独立又相互联系。相互独立是指，如果一个机构身兼数职，比如像现有的预算执行机构一样既是预算编制者也是预算执行中监督方的一员，这就很有可能导致预算的监督流于形式，并不能发挥出预算的价值，所以预算的不同职能机构之间应该是相互独立的。但独立的基础上也要有联系，像是预算管理层下达给执行层预算的目标，执行层进行预算编制经由管理层上交给决策层审核。在执行过程中根据执行情况编制的执行分析报告也要及时上交给上层审查，公司的上下层之间必须要及时的进行联系，这样信息才能及时传递，情况才能及时反馈，所以预算的不同组织机构之间又是要相互联系的。预算的组织管理机构间相互独立又相互联系，预算才能即不流于形式也能够及时有效的进行。实施 EVA 导向下的全面预算管理，其次是要建立健全的内部控制机构。企业的预算控制是企业的预算能否有效实施的关键。如果说企业的战略是企业发展的目标，规划是推进企业战略能有效实施的准则与标准，那么预算控制就是连接企业战略目标与发展规划的具体实施方案和实施的保障。预算控制在企业的战略目标和发展规划基础上去制定企业的管理目标，将管理目标分解，形成不同的责任目标，并落在不同部门的个人身上。在这个基础之上，对企业的财务战略资源做出统筹规划并进行分配，使得资源的配置脱离了无秩序的状态，从而与企业的战略目标紧密相连，更具有效率。而权责相关的管理方式，能够最大限度的增加各个责任部门和个人的积极性，让员工更愿意参与进来，使得企业的资源配置与使用具有高效率性，为企业实现战略目标奠定了基础。#p#分页标题#e#
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结论
全面预算管理作为企业常用的管理手段，是一种以企业自身战略为导向，对企业的资源进行合理分配的手段。然而发展到今天，传统的预算管理也发现了其存在的缺乏价值创造性的问题，这使得企业开始注意一个新的经济利润理念 EVA。将 EVA 与全面预算管理良好融合显然是一种现在来看较为合理的改进方式。目前对于基于 EVA 导向下的全面预算管理，一般都是理论性研究，对于企业实际操作中的研究还很少，对某一企业 EVA 基础上的全面预算管理的深入分析和研究更少。本文以 A 企业现有的预算管理体系为出发点，深入分析了其全面预算管理现行过程中出现的问题，然后基于此重新构建了一套完整的 EVA 导向下的全面预算管理体系。本文主要的研究成果如下：
（1）发现 A 企业现有全面预算管理存在的问题通过对 A 企业现有的预算体系深入分析，发现了其存在着预算目标因为缺乏价值创造性而导致的与经营战略不统一、预算的组织机构不健全、预算的编制与监督流于形式、预算考核机制不科学等四大问题。
（2）构建基于 EVA 的 A 企业全面预算管理体系从预算目标、组织结构、预算编制、预算执行与分析及预算考核五个大方面对 A企业现有的预算进行 EVA 导向下的改进，一一对应的解决之前发现的现有预算体系的四大问题。为预算目标加入价值创造性，使得预算目标与企业的战略目标相吻合；将预算机构划分为 EVA 责任中心，并在预算管理委员会下设预算监督部门；改进预算编制方法，引入联合确定基数法与 EVA 相结合的方法，使预算数额更接近真实需要的实际数，之后以 EVA 为起点对预算进行重新编制；除了设立了监督部门，对于监督方式也进行改进，在监督过程中注重 EVA 值的差异分析和监控，由于在预算编制过程中对驱动因素进行分解，能够及时发现问题原因和责任人，便于修正；在考评和奖惩方式中，加入 EVA 指标并设计针对 EVA 的奖惩方法，使用直接奖惩与比例奖惩相结合的方式，使得全体员工有了共同的利益目标，让全体员工都加入到构建 EVA 导向下的全面预算管理中来。
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参考文献（略）
