1 绪论
1.1 研究背景及研究意义
预算作为现代企业的管理工具已有悠久的历史，它通过不断吸取先进管理思想和方法，在不断地改进完善中取得了一定的实践效果。然而随着外部环境的不确定性不断增强，瞬息万变的市场环境、高速发展的信息时代以及多样化的企业经营内容对传统的预算管理提出了新的挑战。尤其在预算编制体系中，预算目标脱离战略、预算数据准确度低、编制周期冗长、编制过程难以控制等缺点普遍存在。传统预算往往以一个会计年度为预算期，是一种相对静态的预算编制模式，无法对企业内外部经营环境、市场形势的改变及时作出反映，编制的预算因此将失去价值。如何提高预算的灵活性，使其适应不断变化的企业内外部环境是预算相关研究所需要解决的一大难题。近年来，企业价值最大化目标逐渐成为主流的企业经营管理目标，在该目标下，价值创造成了企业经营管理活动的核心。孙茂竹（2015）[1]强调在运用预算这一项管理工具时，必须围绕着价值创造这一主线进行。而传统预算中以销售、利润、成本和现金流等传统财务指标作为核心预算目标，容易导致与企业价值创造目标相悖的倾向发生，实践中不断暴露出问题。与此同时，体现了价值创造理念的 EVA 指标，为我国企业预算目标选择及预算体系改进研究提供了一种新思路。EVA 兼顾了财务风险与企业的长期利益，与企业价值最大化目标的相关性程度较高，将 EVA 作为预算编制的起点，便是实现以企业价值创造为目标展开预算编制工作。虽然理论上逐渐被认可，但由于 EVA 概念引入国内的时间较短，其在预算中的运用并不成熟，国内相关研究也尚缺乏可操作性。尽管预算面临着种种困境，但其在企业管理中发挥的作用是其他管理工具无法替代的，正如著名的管理学教授 David Otley（1990）所说，它是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。因此相较于完全摒弃预算，改进和完善预算更切实际。根据传统预算面临的问题以及新形势下对预算提出的要求，本文提出基于 EVA 的动态预算编制体系，一方面将EVA 与预算的融合，以实现预算与企业价值最大化目标的统一，另一方面结合预算动态管理理念，通过相关管理工具和方法的运用，提高预算的灵活性。
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1.2 相关概念界定
动态预算管理，是一种围绕预算实施的动态管理机制，是预算管理的一个衍生概念。结合李泉年（2007）[2]、李学东（2010）[3]、段丽娜（2011）[4]等相关研究，本文对动态预算管理如下的概念界定：动态预算管理是指在预算管理过程中，一方面将先进的管理方法、工具和技术与预算系统融合，以大幅度提高预算在编制、执行控制、调整及考评等环节的灵活性，另一方面积极采用滚动预算等较为先进的预算编制方法，实现整个预算管理流程的动态性，通过以上两种手段促使预算系统可以有效应对动态复杂的企业内部组织和外部经营环境，实现企业的可持续发展和长期的价值创造。动态预算具有以下特点：①综合性，在本质上可将动态预算管理看作是一个较为开放的管理平台，在该平台上综合了各种先进的管理工具和技术为预算管理所用，从而提高预算管理的动态性和有效性；②价值创造性，动态预算管理的最终目标是实现企业的价值创造，并将这个理念贯穿到了预算工作的每一个环节，以确保整体目标的实现；③动态性，这是动态预算和传统静态预算的重要区别，动态预算要实现每一个预算环节的灵活性和应变性，以提高预算系统的可控性和环境适应能力。
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2 文献综述
2.1 预算动态管理的文献综述
“预算动态管理”这一理念的诞生源自于人们对企业内部经营管理和外部市场环境不确定性和变动复杂性的认识。在动态复杂环境下，提高预算管理的适应性和灵活性以适应企业管理需要，成为理论界和实务界日益关注的重点。GregBogiages(2004)[5]认为，传统预算方法和系统只记录已发生的事情，服从于过时的信息,根本不能满足当今的业务需求，同时抑制了经营管理者寻求增长的动机，并导致组织僵化。在当今快速变化的经济形势下，预算管理应该是一个公司的未来表现，而动态预算正成为一个关键的生存机制。目前为止，动态预算管理的研究主要集中在编制方法的运用和各项管理工具的整合上。弹性预算是根据预算期间可预见的业务量情况进行相应的预算编制，它是针对固定预算的不足而设计的，旨在使预算适应不同的业务量水平。根据 Kaplan &Johnson（2004）[6]的研究总结，这种管理方法 20 世纪 30 年代发展起来的。早在1923 年美国的通用汽车公司便将利润、成本和投资回报率与短期产出变动联系起来，形成了弹性预算系统，以解决周期性销售、产量的剧烈变动对企业经营管理成果的损害问题。一开始，弹性预算主要用于成本和利润的预算，后来其运用范围逐渐扩展开来。根据 Zimmerman（2000）[7]针对 219 家美国上市公司的调查，有 48%的公司将弹性预算方法用于生产成本预算，有 27%的公司将其也应用于分销、市场营销、管理费用等预算中。弹性预算在我国也得到了较大的认可，孙娅菡和郑石桥（2009）[8]认为相比单一化的固定预算，弹性预算是基于柔性管理那种灵活的、多样化的思想而产生的，有一定的先进性。
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2.2 EVA 在预算中应用的文献综述
随着市场经济环境的不断变化，传统的财务指标如每股收益、会计利润、投资收益率等指标已无法满足业绩评价需要。为了突破传统会计指标强调息税前利润的局限，满足企业的业绩评价需要，EVA 应运而生。1982 年，美国 Stem Stewart&Co 财务咨询公司推出能够反映企业资本成本和资本效益的 EVA 指标。随后，EVA 指标被美国的可口可乐公司、德国西门子及日本的索尼等大公司相继引入，成为业绩考核的主流评价指标。国外学者对于 EVA 和预算的结合研究，大多的是研究 EVA 在资本预算中起到的作用。Ehrbar (1999)[35]指出 EVA 与 MVA（市场增加值）之间存在着关联，这种关联决定了可以将 EVA 作为资本预算的一项理想工具。Abdeen&Haight（2002）[36]在可口可乐公司和哈尼旭菲格机械公司的两个公司的案例分析中肯定了 EVA 在资本预算项目中起到的作用。Christine Mc Clatchey&John Clinebell（2004）[37]检验了 EVA 对于资本预算决策的有效性，并发现 EVA 和净现值（NPV）在常见的资本预算运用中会产生不同的结论 。同时他们指出，在使用 EVA 作为资本预算工具之前需要考虑几个因素：现金流的时间和和规模、项目救助资金、资本加权平均成本的变化、初始投资、培训和研发费用、风险调节程序、净运营资本投入。2010 年，我国国务院国资委开始在中央企业实施的 EVA 考核办法，旨在改变中央企业管理层的经营理念与决策行为，以提升企业价值，促使企业由利润管理转向价值管理。此后，国内学者对于 EVA 和预算的结合产生了不少研究成果。姜革非(2012)[38]将责任中心划分为价值创造中心和费用中心，在此基础上探讨了基于 EVA 的责任预算管理模式的编制流程与改进措施。薛绯（2013）[39]对比了“生产观”、“销售观”、“利润观”和“多起点观”四种预算编制起点理论观点，得出预算编制的起点必须与企业的战略发展目标保持一致的结论，并认为以 EVA 作为预算编制的起点和考核的主导指标是构建战略预算管理基本框架必然选择。
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3 基于 EVA 的动态预算编制体系的基本理论....13
3.1 相关理论基础..........13
3.1.1 预算的相关理论基础.........13
3.1.2 EVA 的相关理论基础.........14
3.2 基于 EVA 的动态预算编制体系的理论框架....15
4 Y 公司的预算编制现状分析及改进对策...........19
4.1 公司基本情况..........19
4.2 Y 公司预算编制的问题分析.........20
4.3 Y 公司预算编制的改进对策.........23
4.3.1 选择基于 EVA 的动态预算编制体系的理由....24
4.3.2 Y 公司基于 EVA 的动态预算编制体系的总体构想....25
5 Y 公司基于 EVA 的动态预算编制体系设计.....26
5.1 预算组织网络的改进.........26
5.2 预算目标体系的构建.........29
5.3 预算编制内容体系的设定............32
5.4 预算编制流程的设计.........37
5.5 预算环境的建设......41
5 Y 公司基于 EVA 的动态预算编制体系设计
结合基于 EVA 的动态预算编制体系的理论框架以及 Y 公司的具体情况，本章从预算组织网络、预算目标体系、预算编制内容体系、预算编制流程和预算环境等方面入手进行探讨，构建 Y 公司基于 EVA 的动态预算编制体系。#p#分页标题#e#
5.1 预算组织网络的改进
健全和有效的预算组织体系是 Y 公司各项预算工作顺利开展的保障。与传统的预算组织体系相比，动态预算管理理念下的预算组织体系不仅需要达到组织层级设定的合理性，还要达到责任界限划分的明确性，但同时各责任层级相互合作、协调，最终形成纵横交织的预算组织网络。本文从预算管理组织和预算执行组织入手进行 Y 公司的预算组织体系的改造，以构建有效的预算组织网络。Y 公司的预算管理层为预算管理委员会，是预算的最高决策管理机构。根据公司的预算管理需要，本文对原有预算管理委员会进行改造。首先，在委员会成员设置上要做到全面。除了由总经理担任委员会主任，负责预算的重要事项之外，委员会还需增加财务部、销售部、采购部、生产部等核心部门的最高负责人作为成员，以提高预算的参与程度，保证预算编制工作的全面性和准确性[57]、[58]。其次，在机构设置上，为了提高工作效益，委员会内可下设工作机构，通过机构的分工合作明确成员职责，提高工作效率。主要的工作机构有：①预算管理办公室，负责预算管理的日常事务，由公司财务总监或财务经理担任；②预算审计部门，负责预算执行过程中的监控和审计，公司应当成立内审部门，并选取负责人；③价格委员会，负责产品销售价格和内部转移价格的制定，一般由销售部或生产部负责人担任。最后，在权责的划分上，应实现适当的分权。在预算编制工作中，担任委员会的总经理应将工作重点放在预算目标确定、预算目标和战略的衔接以及重大预算相关事件的决策上，预算的编制、分析、控制和非重大的预算调整等具体工作可依据管理需要进行权限的下分。比如，在预算编制中，先由预算管理办公室进行初步的审批，提出改进建议，再交由委员会核心机构进行审核。
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总结
预算管理是一种可实现现代企业资源优化配置、成本有效控制的管理工具和手段，自诞生以来在企业管理实践中取得良好效果。预算编制体系是预算管理系统至关重要的一部分，是预算的其他各项工作的基础，对企业经营管理活动有着较为深远的影响。然而随着企业内外部环境的日益动态复杂化，以传统财务指标如会计利润、销售收入为预算目标，以固定的年度预算为主要编制方法的静态预算编制体系逐渐暴露了局限性。基于传统预算编制体系的困境以及企业面临的挑战，本文以企业价值最大化目标为基本假设，以实现预算与价值创造目标统一、提高预算灵活性为主要研究出发点，借鉴国内外较为成熟的研究成果，结合具体案例公司进行了基于 EVA 的动态预算编制体系的探讨。本文的主要研究可总结为以下几个方面：预算作为一种财务管理工具服务于企业，其管理目标应当与企业财务管理目标保持一致。研究和实践表明，企业价值最大化是较为科学的企业财务管理目标，是现代企业经营管理的核心，企业的各项活动包括预算必须以价值创造为起点和主线。EVA 理念体现了价值创造思想，将其引用于预算编制体系，作为预算编制的起点，有利于引导预算工作围绕企业价值创造进行。基于 EVA 的预算编制体系的特点是以企业价值最大化为最终目标，各环节都要紧紧围绕 EVA 指标来进行控制，并通过编制各种预算来控制和保证 EVA 目标的实现企业的经营环境具有复杂性、不确定性特点，而同时企业的组织、战略和经营活动也是不断变化的。也就是说，不仅企业面临的经营环境是动态复杂的，企业本身也是一个动态复杂的系统。为了避免反映迟钝的预算编制程序使企业处于竞争劣势，必须提高预算编制体系的环境敏感度和随机应变能力。这就要求预算编制的各环节，如目标制定、预算编制、预算调整等也必须是动态的。本文通过 EVA 和动态预算的相关理论基础分析，提出了基于 EVA 的动态预算编制体系，以应对新形势下预算管理所面临的各种挑战。
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参考文献(略)
