1 绪论
1.1 研究背景
为了增强商业银行的核心竞争力、提升股东价值，如何有效的提升商业银行员工工作积极性是现代商业银行的核心问题，而公平、有效的激励机制对商业银行员工工作积极性意义重大。一套科学、全面的绩效考核体系能够充分调动员工的工作积极性，因此绩效管理成为现代商业银行管理的热门问题。而伴随经济、金融等各方面体制的不断纵深改革推进，对外开放水平也随之提高，我国银行业的经营环境也发生了深刻变化，商业银行的绩效考核体制也随之发生了变化，考核从单一的财务、效益指标过渡到兼顾战略、风险、发展等非财务指标。平衡计分卡作为一种业绩评价系统，以企业的战略目标为导向，将企业财务指标与非财务指标结合，以此作为业绩评价的基础，从而更加明确各项业绩评价指标如何为企业战略目标服务。这样一种集全面与先进为一体的业绩评价系统被很多企业所青睐，截止到目前，大多数的世界 500 强企业已经运用，在我国起步较晚，但也呈现了逐年增加的趋势，引起了广泛的关注和运用。 柜台员工绩效考核是商业银行绩效考核中一项不可或缺的部分，与员工奖金分配直接挂钩，而奖金分配的多少又可以直接影响员工工作的积极性和主动性。而在我国商业银行柜台员工绩效考核体系中，到目前已经历经变革，但总体来看，我国商业银行柜台员工并未构建其系统、全面、科学的绩效考核体系,仍然按照成本、利润等指标来进行简单的绩效评价，仍然关注在业务指标等一些短期效益的财务指标里，这些都是现行存在在我国商业银行绩效考核体系里的不科学不完善之处。比如：绩效考核指标不能遵照战略目标制定，最典型的为财务指标，财务指标都是基于历史数据，而战略目标是未来的，这样造成绩效考核指标与战略目标的脱离。缺少部门间的结合，绩效考核如果只是基于柜台员工个人的绩效，而不能与企业其他部门的考核指标相结合，造成绩效考核有效性的缺失。不能使财务指标与非财务指标达到平衡；缺乏创新环境与反馈系统等等缺陷。总体来看，我国商业银行柜台员工绩效考核体系存在的主要问题在于不能很好的将绩效考核体系服务于战略目标，绩效考核体系仍然过于注重结果，关注财务指标等可以带来短期利润的指标，从而将银行的战略目标与绩效考核体系相脱离。而平衡计分卡理论却能为我们解决当前诸多问题。
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1.2 研究目的与研究意义
1.2.1 研究目的
本文的研究目的在于：将平衡计分卡引入光大银行 S 分行的一线柜台员工绩效考核的体系中，以优化其考核方案，并通过该方案的优化实现改善企业经营模式，加强风险管理，提高企业竞争力，实现企业价值最大化。并希望该研究结论对其他商业银行具有借鉴意义。
1.2.2 研究意义
对商业银行柜台员工进行绩效考核体系研究可以合理分配收入，提高柜台员工工作的积极性,避免倦怠情绪;柜台员工的工作是一支团队的工作，有效的绩效考核体系可以帮助打造一支优秀的团队，不仅员工专业素质强，更是促进团队协作，相互间配合，同时一支团结的队伍可以有效的规避操作风险、事故、风险案件等。并且员工之间氛围融洽，有利于服务水平的提高，进而带来销售业绩的增长。这样才会提高商业银行自身的竞争力，才会让更多的客户认可自己的品牌、形象，逐步提高自己的声誉。本文以光大银行 S 分行柜台员工为例，通过分析当前绩效考核方案，发现其中存在的问题，从而去构建一套更加合理、科学的绩效考核方案，以期提高员工工作的积极性和主动性，从而更好地实现光大银行 S 分行的战略目标和企业价值最大化。 本文的研究从光大银行本身来看，将平衡计分卡引入柜台员工的考核体系中，将光大银行的基于平衡计分卡的考核方案设计从管理人员等后台人员拓展到了一线柜台员工。从整个银行业来看，光大银行是大型国有银行，其经营模式、风险管理和人员考核体系等与绝大多数商业银行相似，所以，本文研究结论具有一定的普遍性，可为其他银行提供具有现实的可推广性。
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2 相关理论基础
2.1 绩效考核的内涵
“效”的意思是“效率”，“效能”，指的是组织里的每一位员工在其管理者的带领下，逐步提升每一位员工的工作能力，能够在组织中获得成长、进步。 绩效考核是在充分考虑各岗位的实际情况之上，具体设定相关考核指标，经过不断的沟通、反馈来实现奖惩分明，以此来激励员工不断努力，从而达到绩效考核的引导过程。 企业运营的核心就是绩效考核，能有效保证企业战略的实施和企业未来目标发展的选择。相对银行员工而言，考核绩效将会成为银行业顺利发展、经营、运行的必要检测手段，同时也是企业的最必要需求。从另一方面来看，考核的必要性主要在于绩效考核能促进企业完成战略目标、发掘深层经营问题、解决分配薪酬利益的问题，是一种必要的激励方式。
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2.2 绩效考核的方法
目标实施法顾名思义是以目标为主的方法，企业通过设定整体战略目标，并以此目标作为核心，一级一级逐步分解到各个组织，将战略目标具体化到每个部门，使企业每个部门明确自己的实施方向，并继续向下级分解，直到分解到每名员工，达到将企业战略目标分解落实为一个个可操作的小指标，使得每名员工清楚自身的努力方向，这样可以强调员工参与管理,能有效调动员工的积极性。它的优点有：可以使组织内易于量化和分解的目标得到好的执行；有助于发现组织结构的缺陷；有利于员工明确自己的工作职责，从而更好的承担。但也有很多不足之处：没有科学统一的制定目标的规范章程；在制定过程中会经过很多讨论与商榷，无形之中增加了人力时间等成本；注重短期目标而忽视长期目标，对定性目标缺乏科学性；目标制定局限在固定模式，创新不足。重要事件法是根据一件重要的事来评价一个员工的业绩，这件事情可以为企业做出重大贡献，也可以是为企业造成重大损失的事件。重要事件的考核由其直接上级主管负责登记，在考核期间，通过与员工面谈的方式，就该事件发生的积极与消极作用及作用程度大小共同确定员工的绩效考核水平。 该考核方法的优点有:可以根据企业的组织架构，从上级领导到下级员工逐层分解，这样可以在一段相对较长的时间内考评，使得考评的结果更加客观，也便于发现问题，及时改进等。同时可以更好的表明企业的发展重点。不足之处有：重要事件法需要专人负责记录，增加人力成本和时间成本；同一部门内便于考核，但却忽视了不同部门间的协作沟通，使部门之间联系相关度不大；无法评判不同部门的工作重要性大小，继而造成不同部门的员工无法公平对比。
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3 光大银行 S 分行的发展战略及其柜台员工绩效考核 .......... 13
3.1 光大银行 S 分行基本情况及其发展战略 ........ 13
3.2 光大银行 S 分行柜台员工现状 ........ 13
3.3 光大银行 S 分行柜台员工绩效考核现状 ........ 14
3.4 S 分行柜台员工绩效考核方案存在问题 .......... 17
3.5 对存在问题的深入分析 ...... 17
4 光大银行 S 分行柜台员工绩效考核体系的构建 ...... 19
4.1 平衡计分卡引入光大银行 S 分行柜台员工绩效考核充分性与必要性 ......... 19
4.2 构建以平衡计分卡为基础的 S 分行柜台员工绩效考核体系 ........ 19
4.2.1 平衡计分卡的构建步骤 .......... 19
4.2.2 构建平衡计分卡绩效考核体系的原则 ...... 20
4.2.3 制定各维度指标体系的框架图 .... 21
4.3 S 分行柜台员工平衡计分卡绩效考核体系设计内容 ....... 22
5 研究结论及不足 ......... 33
5.1 研究结论 .......... 33
5.2 研究不足 .......... 34
4 光大银行 S 分行柜台员工绩效考核体系的构建
4.1 平衡计分卡引入光大银行 S 分行柜台员工绩效考核充分性与必要性
光大银行 S 分行自成立以来，绩效考核方案也在不断完善和改进。各项数据平台的统计与计算也都配备齐全，各部门业务流程规章制度明确，信息化建设也趋于成熟。而伴随着光大银行 S 分行 2015—2020 年战略目标的提出，柜台员工的绩效考核体系也已经具备了引入平衡计分卡的条件。在紧紧围绕战略目标的前提下，从四个维度出发，将光大银行柜台员工的绩效考核体系充分完善。 近年来，随着银行业改革的步伐加快，各大商业银行都在紧跟改革的步伐，调整自己的经营政策，以紧跟市场形势，不被淘汰。商业银行柜台业务也日渐繁多，特别是在降低人员成本，提高商业银行业绩的年代，更要求柜员向营销型柜员转型，在做好本职工作的同时，注重个人业绩的增长。光大银行 S 分行 2015 年也提出了柜台员工向营销型综合柜员转型的理念，这对柜台员工带来了前所未有的压力与挑战。而在成功向综合柜员转型的过程中离不开一套适合的绩效考核体系。显然，光大银行 S 分行柜台员工之前的绩效考核方案已不适应当前的形势。在当代追求综合服务的年代，柜台员工不仅需要做好自己传统的本职工作，也要引入营销和推广各项金融产品，维护与开发客户的能力，平衡计分卡正是基于整体的战略目标，从多方面出发，结合企业的实际情况，设定维度和指标，这样一种全新的绩效考核体系能够适应当今复杂的环境，因此，在光大银行 S 分行柜台员工的绩效考核体系里引入平衡计分卡十分必要。 #p#分页标题#e#
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结论
本文运用绩效考核的理论，以光大银行 S 分行柜台员工为例，通过引入平衡计分卡，对光大银行 S 分行柜台员工绩效考核进行优化设计，有效的改进了光大银行 S 分行柜台员工绩效考核现状。在此过程中得出如下结论。
（1）目前我国商业银行柜台员工的绩效考核仍然比较单一，无论是以营销量为主的考核方式，还是以业务量、业务差错率为主的考核，都不能全面的衡量商业银行柜台员工的绩效考核水平，更不用说与商业银行的战略目标相结合。而随着我国商业银行竞争的加剧，柜台员工面临转型，传统的绩效考核方法已经不适应当代的发展需求，我国商业银行柜台员工的绩效考核方法应站在企业战略目标的高度，制定更加科学、全面、合理的绩效考核方法。
（2）平衡计分卡站在商业银行战略目标的高度，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度出发，将商业银行的战略目标与柜台员工的绩效考核相结合，使各项考核指标更好的服务于商业银行的战略目标。
（3）本文以光大银行 S 分行柜台员工为例，通过绩效考核理论的分析，指出平衡计分卡理论的优势。同时在对光大银行 S 分行柜台员工的绩效考核现状进行分析后，指出在这些现状背后存在的问题，比如考核仍然过度关注财务指标，考核指标设置不科学、不合理，不能完全量化等，并对这些问题进行深入分析，找到问题背后的原因，发现造成当前这种绩效考核现状的主要原因为在制定绩效考核方案时缺乏战略导向，缺乏及时的沟通与反馈等。鉴于此，在光大银行 S 分行柜台员工绩效考核中引入平衡计分卡，对柜台员工进行重新定位，并站在光大银行 S 分行的战略目标的高度，将光大银行 S 分行战略目标分解为一个个可以考核的指标，并在设定指标权重时，运用专家意见法，对各项指标赋予权重，最后设定各项指标分数考核标准，按季度对员工进行计分考核。通过引入平衡计分卡，希望对光大银行 S 分行柜台员工绩效考核有效改善，使员工更加明确自己努力的方向，明晰职业发展道路，也更好的为光大银行 S 分行的战略目标服务。
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参考文献(略)
