第 1 章 绪论
1.1 研究背景及研究意义
随着我国近年来的迅猛发展，人们对基础设施建设的需求不断增加，所以工程项目的建设也越来越多。也正因如此，使我国的建筑施工企业从一个简单的掌握施工建设转变为注重经营管理，由只重视经济效益向追求社会和企业效益最大化转变。然而，施工企业的职能也发生了根本的变各化，施工企业所面临的问题正在一一暴露出来。所以，即使我国建筑业的产值与利润正在在逐年提高，但是利润率并没有随着产值的提高而提高。这一问题的暴露，使企业走在前行的道路上时充分认识到了要提搞企业的经营管理能力，经营的根本是要得到发展，发展的基础是效益，效益的核心是成本。那么，施工企业应当充分认识到项目成本管理始终是企业经营管理的关键所在。虽然，XX 集团有限公司是建筑行业的“百强企业”，是具有代表性的国企。但市场开放以后的外来竞争的不断涌入以及来势迅猛的大规模民营企业的竞争都给 XX 集团有限公司带来了不小的压力。同程情况下，XX 公司是通过竞争性投标的方式取得工程项目，能否为社会提供高质量、施工期短、建造价格低的建筑产品成为公司中标的主要衡量标准。在项目中标或接到施工任务时，不仅要求在规定施工期限内完成，还要求以高质量、高水准来完成工程项目。所以，通过成本控制管理来提高工程项目的经济效益对施工企业来说要求是非常高的。要做到在合理的确保施工质量和安全的前提下，提高企业利润水平和项目利润率，所以，要控制施工项目成本，推进企业稳步健康发展。XX 公司的 CS 地铁一号线的项目建设正处在政策改革和经济转型的尴尬时期。而项目成本控制，是项目管理的核心内容，企业在还没有完全消除老一套管理观念的情形下，又要及时适应新的管理政策，这使得企业容易规划出不适合自身发展的成本管理政策，造成项目亏损。简而言之，实用的成本控制不仅可以对企业产生增强工程活力、节省资金，提高利润等影响，而且对部分浪费问题产生防止和控制的作业，使企业在复杂多变的市场竞争环境下不仅找到立足点，甚至还能屹立不倒。
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1.2 国内外研究综述
国外经济发展迅速的国家，对成本控制方面的研究起步也较早。成本控制理论一直处于不断完善和发展状态，大多数学者，对工程项目的成本控制尤其的重视，把它作为项目实施过程中的一个系统的工作来处理。从发展初期到现在，已经形成了全面系统的现代成本管理方法。意大利学者卢卡·帕乔利（Luca Pacioli）（1494）在他的《数学大全》一书中提出，此书是世界上最早的成本控制著作，是“成本控制”的雏形。在第二十世纪前，由于会计核算层面的局限，导致成本控制工作没有受到足够的重视。在实际经营中,企业只注重成本核算，没有形成成本控制理念。但 Luca Pacioli 找到了一个成本控制发展的切入点—将统计核算从帐外转移到帐内，这一发现是成本控制发展史上的一个里程碑。美国的工程师弗雷德里克·温斯洛·泰勒（FrederickWinslow Taylor）（1911）发表了著名的《科学管理原理》一书，书中的原理和方法都是通过作者本人的亲自试验和研究所提出的，都是结合实际情况得出的提高效益的结论，将科学引进了管理领域。使“预算控制”、“标准成本控制”和“差异分析”等方法相继出现，这本书不仅加快了标准成本控制制度的产生和发展，还对工程技术人员、管理人员及其他工人的成本控制意识有所加强，使成本管理从事后成本核算评估推进至事中成本控制，更重要的是使企业形成了对成本费用有了降低和节约的意识。
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第 2 章 工程成本控制基本理论
2.1 成本控制理论
成本控制是每一个企业根据自身情况在一定的时间内预先设定了成本管理的目标，并在生产过程中对成本造成影响的各项因素，采取的合理的防范和科学的调节措施，以确保预先设定的成本管理的目标得以实现的一种管理行为。成本控制分为传统成本控制和现代成本控制，由于经济环境不断的变化，传统的成本控制已不能满足现在的生产制造业，因而研究演进出现代成本控制理论。科学编制成本计划阶段的项目测算法，形成一套完整的体系，并且被沿用。它从各方各面挖掘企业的内部潜力，采取上下相结合的模式，进行逐级的、综合的平衡，使其具有广泛而坚实的群众基础；针对不同的成本项目采用了不同的控制方法，对于控制损失的发生、降低成本以及提高经济效益均发挥了有利的作用。创造了平行结转分步法和定额比例法，不仅为在产品和完工产品的成本分配问题提供简化作用，也逐步攻克了结转分步法，下一步骤的产品成本只能从上一步骤的产品成本计算完成后才能计算出来的难题。做到了成本核算同成本分析、成本控制的有组织的结合。
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2.2 工程项目成本控制理论
工程项目成本控制要贯穿于整个工程生命周期，除了纠正施工费用的偏差行为，对其的开支也要进行监督，必须把各项费用控制在成本规定和计划之内，纠正实际支出成本与预算成本之间的偏差，确保成本控制的计划实现。所以，动态成本控制和全过程成本控制是工程项目成本控制的一部分。精细化成本管理不仅是一种管理理念，更是一种管理技术。“精”就是精益求精,把管理制度精髓化,质量和品牌精品化,管理者和员工精通化,管理和生产关系精密化；“细”就是把对象、职能和岗位细分，每一项具体工作、管理制度细化。“精细化”管理不同于企业传统的“粗放式”管理方法,它强调在具体工作的每个环节中给予一系列细节的高度关注和重视,系统地分析研究、把握每一细节,着眼于抓好每个关键步骤及微小细节,不断地增强增加组织协调执行力,从而形成到成本持续降低、资源合理配置、经济效益全面提高的一项管理活动。精细化管理是将企业的管理责任具体化、明细化和规范化，以提高企业竞争力为目的最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本。通过对企业战略规划目标的规范明确、科学细化、严格落实，保证企业的长远战略目标能够在的各个环节中得以圆满实现；精细化管理原则就是三全的原则，即全面的、全方位的、全过程的。精细化成本管理有如下特征：整体性、创新性、主动性。
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第 3 章 CS 地铁一号线项目成本控制现状.........15
3.1 项目简介.....15
3.2 项目成本概况......17
3.3 项目成本控制具体内容........19
3.4 成本控制的目标及体系........23
第 4 章 CS 地铁一号线项目成本控制存在的问题及原因分析....25
4.1 项目成本控制存在的问题....25
4.2 存在问题的原因分析............29
第 5 章 建立 CS 地铁一号线工程项目全过程成本控制体系.......33
5.1 事前控制....33
5.1.1 项目决策设计....33
5.1.2 目标预算的编制.........33
5.1.3 健全成本管理体系.....34
5.2 事中阶段....36
5.2.1 加强全过程成本控制意识........36
5.2.2 实行对材料物资的动态监管......36
5.3 事后阶段....39
5.4 二次经营的完善...........40
第 5 章 建立 CS 地铁一号线工程项目全过程成本控制体系
5.1 事前控制
预测阶段的核心工作是成本计划和风险评估。在施工成本计划编制的过程中,要对整个项目的实施过程进行全面考虑,科学合理的组织施工,影响成本的各个因素的变化趋势要提前准确的预测到。制定目标导向，可根据以往类似项目的成功经验，来合理进行成本计划安排。其次是工程项目的风险成本需要对施工风险管理的可行性或不可行性提出切实可行的施工方案，并且要通过环境、社会、经济、技术和收益等各个方面,进行事先主动分析、预测、比对。依据地铁项目开发和发展战略的实际需要,考虑经济、技术及环保等诸多方面，设立论证小组,必要时聘请专家或专业机构,对论证项目进行全面的、系统的分析,对建设项目的自然条件、规模大小、未来发展方向等方面进行可靠施工方案设计，最终作出投资决策,决定是否,并在项目可行的基础上,提出方案优化和改良。目标预算的编制主要目的是确定目标成本及目标收益。目标预算编制工作首先要根据中标单价对各个工序进行单价分析，明确项目的合同收入；再结合施工图计算出实际的工程量，按定额和施工地的物价对目标成本进行测算。通过合同收入与目标成本的比较，可以确定目标收益。如果收入小于成本，没有收益，要根据合同与现场的不同，查找问题，形成方案的变更，重新测算。直到收入和成本完全匹配，并形成目标收益。这是个不停反复的过程，贯穿于整个施工过程，反复的次数越多，测算的数据越精准。在分析时，除了以工序核算结果为依据外，还要兼顾各个工序的进度安排和质量要求，进行综合分析，以得到目标成本的最佳值，使成本控制顺利进行。#p#分页标题#e#
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结论
地铁在我国城市建设中有着举足轻重的地位，是城市重要的基础设施，是一个城市发展扩张的趋向，更是发展的必然需求。在城市交通工具中，地铁对人们来说是交通必需品。但对于工程施工来说，地铁的施工难度较大，因为它不仅线长点多，而且每一条地铁施工项目都有其自身的特点，工程的各项制度管理方法难以统一，缺乏标准，再加上其建设任务艰巨，干扰因素多，政策因素影响大。所以，每一个项目部都需要对其特点进行有针对性的管理。由于 XX 公司对 CS 地铁一号线工程施工建设的管理制度、管理目标分散，没有形成有机结合，致使工程建设中成本控制问题繁多。出现以上情况的主要原因，不只是材料监管不力一项问题造成的成本增加，其管理没有形成体系，缺乏各部门配合协调才是根本原因。安全管理没有做到有效落实、没有对工期目标进行有效管理、缺乏成本预警体系亦是造成成本控制失控的关联原因。安全、质量、工期、成本各要素之间相互联系、相互促进、同时又相互制约，只单单关注其中一项或者某几项的管理，忽视成本与安全、质量、工期之间的相互联系，这当然会使得工程建设成本控制出现困难。文章从成本控制理论出发，结合 CS 地铁一号线的工程概况及其特点，分析了 CS 地铁一号线工程成本控制存在的各项问题，总结出项目出现问题的根本原因是缺乏全过程成本控制。所以在最后部分提出了全过程成本控制体系的建立。希望能对本项目的成本控制起到进一步完善的作用。
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参考文献(略)
