第一章 绪论
1.1 研究背景
20 世纪 20 年代初，西方国家最先开始采用全面预算管理，并广泛应用于企业管理中。美国的通用电气公司、杜邦公司以及通用汽车公司最先开始采用全面预算管理模式，事实证明该模式的应用可以有效的提高管理效益，很大程度上增加了整个公司的经济利益，公司股东的财富也随之增加。全面预算管理主要是对企业的人力、物力财力等资源进行合理配置，有效协调企业各个部门的相关工作，以提升企业的收益。全面预算管理模式作为企业进行内部控制的有效管理模式，近年来国内外企业越来越重视对该模式的应用。因此，如何选择并制定出一个科学合理的预算管理方案，对企业经营管理水平的提高和收益的增加显得尤为重要。而随着全面预算管理应用的日渐成熟，建立科学有效的绩效评价体系逐渐成为众多企业在预算管理领域改革中的重要内容。 MK 公司从早期的近代工业先驱发展成为总资产突破 300 亿、员工 4 万名的大型小型车及发动机制造企业，跻身汽车行业前四强，微车行业第一，是汽车工业自主创新的领军企业之一。全面预算管理作为 MK 公司日常管理经营的规范准则，对整个公司在资源配置以及战略管理方面发挥着极其重要的作用。但在全面预算管理实施过程中，仍然存在一些制约预算有效执行的问题，影响了 MK 公司全面预算管理的绩效水平。MK 公司面临着激烈的市场竞争，要想提高公司的竞争力，就必须加快产品的结构调整，不断进行体制、技术和公司管理方面的创新，借助不断完善的全面预算管理机制，推动企业全方位的健康发展。针对 MK 公司已有的全面预算管理构建绩效评价体系来解释执行效果及存在的不足，并提出相应的对策为管理者做出正确的决策提供有价值的建议。
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1.2 研究的目的和意义
1.2.1 研究的目的
全面预算管理能够量化企业的经营战略和阶段性经营指标，明确企业各部门应承担的责任。同时，全面预算管理作为一个完整的管理系统，对企业战略管理起到了巨大的促进作用，但全面预算管理制度在国内正处于发展阶段，还存在诸多的待完善之处。立足 MK 公司的全面预算管理实施情况，研究目的可以概括为三点：第一，通过构建全面预算管理绩效评价体系，并结合 MK 公司预算执行过程以及相应的执行结果，对 MK 公司的全面预算管理进行合理、科学及有效地评价；第二，在对 MK 公司全面预算管理进行绩效评价的过程中，及时发现与总结 MK 公司面临的全面预算管理问题；第三，根据绩效评价结果，对全面预算管理各相关部门及人员进行适当地奖惩，发挥绩效评价的激励与监督功能，加强企业对人力、物力、财力等资源的预算控制，实现资源的有效配置，并大幅度减轻企业在资金需求上所承受的压力，有效提高企业的财务管理水平及资金的使用效率，增加企业的收益，实现企业的经营目标。
1.2.2 研究的意义
目前，大部分学者研究的是全面预算管理，对全面预算管理的绩效评价考虑的则较少。通过构建全面预算管理绩效评价体系，对 MK 公司的全面预算管理绩效进行综合评价与分析，为企业提供了新的思路和解决问题的优先考虑途径，同时对全面预算管理绩效评价体系的探讨进行了相应的补充。此外，通过分析 MK 公司全面预算管理的各相关指标，对全面预算管理的绩效评价体系进行及时补充完善，达到可以准确评价公司全面预算管理效果的目的。对于发现的问题与不足，及时进行调整与处理，从而达到降低企业经营风险，增加企业经济效益，不断提高企业的管理水平与竞争力，保障企业快速、健康发展的目的，也为相关企业制定全面预算管理绩效评价制度提供了参考经验。
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第二章 相关理论基础
2.1 控制理论
全面预算管理的一个重要理论为控制理论，广泛运用于现代管理学当中。该理论是结合现代系统论与控制论而产生的，认为“控制能使接受控制的客体根据实施控制的主体所预定的目标而进行相应的动作，是接受控制的客体对实施控制的主体的行为做出对应动作的一种能动作用，使得双方共同实现这一预定目标”。管理理论认为，为了确保实现组织目标和相应的计划，各级预算管理人员根据预先制定的标准和根据发展而调整的标准，度量、评价各层级人员的工作，及时纠正偏差，防止偏差的扩大与重复发生。有时，随着组织内外部环境的变化和组织实际发展需要的变化，会在计划执行时修改原计划或重新制定计划，并对整体的全面预算管理工作进行相应的调整”。 控制在全面预算管理体系中主要表现为内部控制与外部控制，其中内部控制是指组织内部的每一个责任单位实现全面控制自身的预算执行过程，各责任单位利用预算编制过程理解预算，放弃支配型管理方式，以自律型管理代之；外部控制则是指外界主体在预算执行过程中对执行者的控制，是各预算环节中上级对下级的控制[33]。控制的范围是全面的，各级预算的控制体系需做到全方位覆盖。这样可以减少各部门之间相互沟通协调的麻烦，企业没有后顾之忧就可以把主要的精力放在对企业宏观战略的把握上。控制的过程是贯穿始终的，全面预算管理是对事前、事中和事后的全面控制。控制贯穿整个过程中，避免目标偏离和目标失控的发生。控制程度是深入的，全面预算管理对各部门制定具体的预算指标和执行措施，增加各个部门的管理效率[34]。
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2.2 利益相关者理论
利益相关者理论也是全面预算管理的重要理论基础。1708 年的《牛津辞典》最早提到利益相关者，将之解释为人们在实践活动中所下的赌注。1963 年，斯坦福大学研究所首次提出“stakeholder”一词，部分学者将其译为“利益相关者”，指没有其支持，组织就无法存在的团体。这一概念强调了利益相关者对团体的必要性，认为公司赖以生存与发展的基础既包括股东、债权人投入的物质资本，也包括各级员工投入的人力资本。公司除了为股东服务外，同时要考虑各相关利益主体的利害关系。1984 年，弗里曼的《战略管理：利益相关者管理的分析方法》得以发表，认为利益相关者是指因公司活动收益或受损，权利也因公司活动而受到尊重或受到侵犯的人[35]。 综上来看，利益相关者理论的发展经历了影响企业生存、实施战略管理、所有权分配三个阶段。第一阶段为 20 世纪 60 年代至 80 年代，主要强调利益相关者是企业生存的必要条件，存在相互依存的关系；第二阶段为 20 世纪 80 年代至 90 年代，主张利益相关者在企业战略分析、规划和实施中的作用；第三阶段为 20 世纪 90 年代至今，强调利益相关者应参与到对公司所有权的分配当中[36]。佛里曼提出“企业的经营管理者为综合平衡各利益相关者的利益而进行的管理活动”，而这种管理活动也符合全面预算管理绩效评价的目的。股东利益是传统管理考虑的首要因素，而相关者管理理论则把所有利益相关者的利益作为最重要的管理因素，认为企业要想得到长期稳定的发展，需要各利益相关者的共同投入与参与。
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第三章 MK 公司全面预算管理现状分析......... 12
3.1 MK 公司简介 ..... 12
3.1.1 MK 公司的股本情况.... 12
3.1.2 MK 公司的发展理念.... 14
3.2 MK 公司的经营状况 ....... 15
3.3 MK 公司全面预算管理现状.......... 17
第四章 MK 公司全面预算管理的绩效评价体系构建及分析...... 19
4.1 MK 公司全面预算管理绩效评价的目的及原则....... 19
4.2 MK 公司全面预算管理绩效评价体系的设计 .......... 20
4.2.1 指标体系的构建 .......... 20
4.2.2 评价指标权重的确定方法 ........ 25
4.2.3 评价模型的构建 .......... 29
4.3 MK 公司全面预算管理绩效评价分析 ........ 30
4.3.1 指标值的计算及分析 ......... 30
4.3.2 评价值的计算与分析 ......... 40
第五章 MK 公司全面预算管理存在的问题及对策 ....... 43
5.1 MK 公司全面预算管理存在的问题 ..... 43
5.2 MK 公司全面预算管理的对策 ...... 45
第五章 MK 公司全面预算管理存在的问题及对策
通过对 MK 公司全面预算管理的绩效评价，得出该公司全面预算管理的绩效水平总体较好。但也从绩效评价的结果中，即各项指标的权重结果，充分了解了各项指标对 MK 公司全面预算管理绩效的影响程度，进而进一步了解了 MK 公司在全面预算管理过程中存在的问题。针对全面预算管理绩效评价的结果，分析 MK 公司在全面预算管理过程中存在的问题，并针对性地提出改进 MK 公司全面预算管理的对策措施。 #p#分页标题#e#
5.1 MK 公司全面预算管理存在的问题
全面预算管理在国内发展较晚，很多企业对全面预算管理缺乏科学的认识以及全员参与的认知。在绩效评价中，预算行为类指标的权重仅有 7.10%，其中预算管理人员的预算执行态度、预算执行效率权重均较低。原因在于，作为一家大型的汽车上市公司，生产技术的提高和创新在 MK 公司的发展中起着举足轻重的作用，公司内的每个员工包括高层管理人员大多都是技术人员出身，他们更加重视对产品的研究和开发，对于全面预算管理的认知度不够，对其倾注的工作热情也相对较少。此外，全面预算管理人员通常认为全面预算管理只是财务部门的工作，涉及的只是财务行为，导致公司每个成员应承担的责任和义务转移到了财务人员身上，加之员工未受到关于全面预算管理的专业的系统培训，阻碍了其实施和预期目标的达成[41]。同时，公司有些部门为了自身的利益而阻碍预算管理工作的科学进行，没有明确地委派责任人来负责全面预算管理工作，更重要的是受到传统企业管理思想的影响，各部门之间没有实现相互信任与配合，缺乏有效的合作，影响了全面预算管理的实施效率。
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结论
在评析国内外相关研究文献的基础上，对 MK 公司的全面预算管理的现状进行了客观描述，通过弹性分析法、层次分析法和非线性加权综合评价法，运用硬评价与软评价两种方式，对 MK 公司的全面预算管理进行了绩效评价，并根据评价结果分析MK 公司全面预算管理过程中存在的问题，提出了有效改善 MK 公司全面预算管理现状的对策。研究结论如下：
（1）通过构建全面预算管理硬评价指标体系，对 MK 公司全面预算管理的财务业绩绩效水平进行了硬评价。主要从全面预算管理执行效果角度出发，选取财务业绩指标构成硬评价指标体系，运用弹性分析法求解各指标权重，最后运用非线性加权综合法评价 MK 公司 2012 年、2013 年的全面预算管理效果。结果显示，生产量与回款率对 MK 公司的全面预算管理执行效果影响较大，且 2012 年的全面预算管理效果优于 2013 年，说明 MK 公司的全面预算管理绩效水平有所下降。
（2）通过构建全面预算管理软评价指标体系，对 MK 公司全面预算管理整个过程的绩效水平进行了进行了软评价。选取了 7 类，共 25 个指标构成软评价指标体系，运用层次分析法求解各指标权重，最后运用非线性加权综合法评价 MK 公司 2013 年的全面预算管理效果。结果显示，预算执行类、预算分析类及预算监控类指标对 MK公司的全面预算管理绩效水平影响较大，且 2013 年的全面预算管理评价分值在良好等级，说明 MK 公司的全面预算管理效果良好，但仍存在极大的进步空间。
（3）在对 MK 公司的硬评价与软评价结果进行深入分析的基础上，得出 MK 公司应从预算管理观念、预算组织体系、绩效评价体系、激励机制等方面入手，探寻MK 公司全面预算管理过程中存在的深层次问题，并据此提出树立正确的预算管理观念、完善预算组织体系、建立健全的绩效评价体系、充分发挥预算管理的激励功能等对策，为 MK 公司降低经营风险、增加企业经济效益、提高企业的管理水平与竞争力等提供了有效的途径，也为相关企业制定全面预算管理绩效评价制度提供了参考经验。
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参考文献(略)
