1 绪 论
1.1 研究背景和研究意义
预算运用于企业已经有近百年的历程。在产生初期，预算管理主要运用标准成本、差异分析等方法对成本费用项目实施控制。而后，在发展阶段，预算管理的对象从成本控制发展到对于资源的规划控制，预算管理渐渐处于企业内部控制系统的核心地位。近些年来，预算管理在应用中被不断的赋予新的内涵。随着战略管理、作业成本法、人力资源管理以及信息技术的发展，预算管理与其他管理工具结合，成为了兼具多种管理功能于一体的企业综合管理工具。近年来，全面预算管理被越来越多的企业所采用，但在企业实际应用中存在诸多问题，全面预算管理并没有很好的融入企业的管理系统之中，企业实施全面预算管理不到位，并没有达到预期目的。就当前企业的全面预算管理运行情况来看，企业仍然把全面预算管理认为是一种财务方法，注重短期行为。如果能将全面预算管理与企业战略规划结合起来，在全面预算管理中落实企业的战略目标和年度运营计划，这些问题就会迎刃而解，预算管理才会充分发挥作用。本文从企业战略的视角分析全面预算管理体系的建立过程。本文以苏州市建筑科学研究院集团公司（以下简称：苏建科集团）为范本，尝试建立基于战略导向的全面预算管理体系。当前，我国建筑企业对全面预算管理的认识不充分，简单的认为预算是企业为了控制成本而进行的一项财务控制活动。全面预算管理在建筑企业逐渐流于形式。我国大多数建筑企业行业问题相对较突出，行业的整体素质较低。行业普遍存在整体技术水平低、产业结构不合理、行业过度竞争等问题，建筑企业也广泛存在管理粗放、风险控制能力低等问题。而全面预算管理在建筑行业的引入可以加强建筑企业的管理基础工作，提高企业科学管理水平。
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1.2 预算管理国内外研究状况
预算管理制度最早出现于 18 世纪的英国，主要应用于政府部门，用来限制政府的征税权以及政府开支。1911 年，泰罗在《科学管理原理》中强调了计划职能与执行职能分离的重要性，认为管理人员应从生产过程中分离出来，员工应根据合理的工作定额进行标准化生产。泰勒提出的标准成本、预算控制、差异分析等方法也成为预算管理工作中的常用工具。1922 年麦金农出版的《预算控制》，标志着预算管理理论的建立，在书中麦金农详细提出了预算管理的理论与方法。Argyris（1952）[1]访谈了四家制造企业的管理者，认为在预算执行过程中，企业各部门之间存在预算目标的冲突现象，各部门由此无法形成合力，产生内部矛盾。为了解决这一问题，Argyris 提出了参与式预算管理，鼓励员工参与预算制定，缓解各部门之间的矛盾。Hofstede（1968）[2]研究了六家制造业的预算过程，认为员工参与预算提高了预算的激励作用，但也带来了预算压力。Hofstede 因此提出管理者在预算管理中发扬游戏精神，以提高预算的满意程度。Low Shaw（1968）[3]对一家零售企业的预算过程进行了研究，认为企业员工过多的预算参与会引发预算松弛现象。Kerry Jacobs（1995）通过对企业管理层的访谈，认为预算与企业的组织结构存在一定的联系，提出预算是组织变革的媒介，沟通了企业内外部环境。杰罗尔德....L....齐默尔曼（2000） 对四百家大型企业进行了调查，显示超过 90%的企业实施了预算管理并且企业的管理水平随着预算管理的实施得到提高。
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2 相关理论回顾
2.1 全面预算管理概述
全面预算管理包含许多经典管理思想。全面预算管理是体系化的管理理念，全面预算管理体系的构建也基于管理学的理论基础，主要包括以下三个理论：随着现代企业所有权与经营权的分离，为了处理所有者与代理人的相互关系并实现权力的制衡，企业内部形成了董事会、监事会、总经理层、部门经理层的管理体系。这种权责利管理体系不仅包含了所有者与企业的权责利关系，还包含了企业内部各管理层的权责利管理。由于所有者与代理人目标利益的不一致以及委托代理链导致的信息传递不充分，在委托关系中产生了道德风险、逆向选择风险、信号传递等问题。由于现代企业中普遍存在的委托代理关系，预算管理也因此发挥了它的作用。预算管理作为一种集计划、协调、控制、激励、评价等功能为一体的管理工具，可以通过量化指标具体落实企业每个员工的权责利关系，从而达到约束主体行为的目的，减少逆向选择和道德风险的发生。同时，通过预算指标作为指标有利于信息的传递交流，可以解决信息不对称问题。
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2.2 战略管理概述
1965 年美国经济学家战略管理之父安索夫出版《企业战略论》，标志着战略正式从军事应用于各类商务活动中。战略管理是指对企业一定时期内的发展方向、目标以及实现的途径、手段所展开的一系列的谋划与决策。战略管理是企业管理活动的实质性提升，体现了企业最高层级的管理。战略管理主要具有以下三个特征:1）全局性与复杂性。战略管理关注的是企业的整体发展，既包括了企业内部的资源配置，也包括外部资源的整合和管理。企业战略管理过程涉及企业的所有职能部门和业务单元，同时战略管理过程中外部环境瞬息万变，战略管理也因此显得格外复杂。2）系统性与层次性。企业战略一般分为公司战略、经营战略以及职能层战略。这三个层级的战略相互联系，相互作用，组成了战略管理的一个完整系统。3）科学性与艺术性。战略管理的整个过程需要通过各种科学手段进行，但同时战略管理的成功实施却不完全在于战略管理的科学性，很大程度上更取决于战略管理执行者的艺术性。经营管理者需要灵活运用管理知识的技能和诀窍，这也依赖于管理者经验的积累和对于理论的实践。4）稳定性与动态性。一方面，在实际管理过程中，战略需要具备稳定性的特点，战略的不确定性就会给企业造成损失。但另一个方面，战略又会随着环境变化，当企业内外部环境变化时，企业战略也应随着修改。
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3 苏建科集团全面预算管理的现状及困境分析........17
3.1 苏建科集团概况 ......17
3.1.1 苏建科集团组织架构 ....17
3.1.2 苏建科集团经营管理的基本情况 ....18
3.2 苏建科集团全面预算管理现状........18
3.3 苏建科集团全面预算管理困境........19
3.4 苏建科集团全面预算管理困境的原因分析 ........20
3.5 苏建科集团实施战略导向的全面预算管理..........22
4 基于战略导向的苏建科集团全面预算管理体系设计.......24
4.1 苏建科集团的战略分析.........24
4.2 集团战略对全面预算管理体系的要求 .......25
4.3 基于战略导向的全面预算管理体系设计的原则......27
4.4 基于战略导向的预算目标体系设计.........28
4.5 基于战略导向的全面预算组织体系设计 ..........31
5 战略导向的全面预算管理体系实施的保障措施......46
5.1 采用渐进式改进的全面预算管理制度 .......46
5.2 推动全员参与........46
5.3 预算编制和执行实行归口管理........47
5.4 建立统一的预算信息化管理系统....47
5.5 增强预算对环境变化的适应能力....47
5.6 完善绩效考核体系 .........48
5 战略导向的全面预算管理体系实施的保障措施
苏建科集团的规模日渐庞大，集团与事业部之间也渐渐凸显出一系列管理控制问题。随着市场对于集团管理要求的提高，此时苏建科集团提出实施全面预算管理体系是适宜的。一方面，从成本收益的角度，全面预算管理并不适合规模较小的企业，苏建科集团引入全面预算管理是正确的选择。另一方面，在苏建科集团集团与事业部之间凸显问题但并未失控之时提出全面预算管理，可以提高企业的管理能力符合企业的发展要求。从目前苏建科集团的发展情况来看，企业应调整若干管理措施以适应新的全面预算管理的实施流程。苏建科集团全面预算管理改进实施，需要建立若干相应的保障措施。
5.1 采用渐进式改进的全面预算管理制度
全面预算管理涉及到集团生产经营的每一个方面。无论是从全面预算管理的内容还是范围来看，全面预算管理都是一项难度很大的管理活动。苏建科集团要想全面落实预算管理，关键在于制定预算管理流程，把控预算管理环节，在分析企业前期各项生产经营情况和当前实际生产经营现状的基础上，结合集团总体战略目标规划，对每个环节出现的任何细小问题都引起高度重视并加以优化控制，避免任何一个环节出错，从而引起各个环节的连锁反应，使整个集团预算管理严重偏离预定轨道，最终导致集团总体战略目标规划无法实现。苏建科集团内部预算管理理念的淡薄、历史数据的缺失、业务逻辑的缺位等特点都决定全面预算管理不可能一蹴而就。苏建科集团的管理人员应该在实际工作中探索与本集团相适应的全面预算管理制度。在实施中应先试点后推广，在试点过程中发现问题，并对全面预算管理制度进行及时修正。#p#分页标题#e#
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结论
作为市场竞争下企业进行有效战略管理的一种管理工具，全面预算管理正成为企业中重要的组成部分。但在实践工作中，全面预算管理与战略脱节，因此全面预算管理并没有产生预期的效果。本文在充分吸收整合战略管理思想的基础上，同时也在前人研究基础上，运用平衡计分卡等战略性的管理工具，研究如何将企业战略与全面预算管理相衔接，并在此基础上结合建筑行业自身特点及集团全面预算管理现状，构建出苏建科集团基于战略的全面预算管理体系。本文分析了苏建科集团全面预算管理中所存在的主要问题，这些问题也是很多企业普遍存在的问题，但在具体对苏建科集团进行基于战略导向的全面预算管理体系设计时，本文结合了建筑企业的特点并综合考虑了苏建科集团的现状以及业务特征，从集团的实际出发提出了设计方案。通过新的设计方案，集团制定了战略指导下的预算目标，并配合相关的组织体系、监控体系、考评体系形成了集团完整的一套全面预算管理流程，希望为集团有效实现战略目标所服务，同时本文最后提出了该体系实施的保障措施。由于能力有限，本文对预算管理体系设计中的很多细节问题没有深入。并且，新的全面预算管理体系还没有具体实施，集团在推进新的全面预算管理体系应结合集团实际情况，需要在推进过程中不断适应集团的机制持续完善。在实施过程中会遇到很多待解决的问题，体系是否对公司整体管理水平和经营业绩的提升效果并没有得到实际情况的佐证。
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参考文献（略）
