第 1 章 绪论
1.1 选题背景及研究意义
随着中国经济的迅速发展，中国的金融业也逐渐全面对外开放，外资银行不断涌入，各种中小商业银行如雨后春笋，遍地开花，几乎各大城市的重点商贸区域都形成金融一条街，这在给居民、企业提供金融结算便利的同时，也对我国现有的五大国有银行形成了巨大的冲击。同时，随着利率市场化的推进，利率的决策权交给金融机构，由各金融机构根据自己的资金状况和对金融市场动向的判断，自主决定自己的利率水平；各中小商业银行受相关部门监管力度相对较小，政策比较灵活，利率基本都能实现“一浮到顶”；各种储蓄保险、社会集资等也分流了一部分社会流动资金。客户的逐利性决定了他们都涌向了这些金融机构或将资金放入别的“篮子”，直接导致了国有银行的客户大规模流失。余额宝等互联网金融的兴起，使国有银行本就严峻的形势雪上加霜。在这种形势之下，国有银行的发展只能靠其网点多、业务范围广和其优质的服务在竞争中取胜，也就是说国有银行的发展必须依托于基层营业网点。因而，充分调动银行基层网点员工的积极性和主动性就显得尤为重要，而国有银行延续下来的职级制度和以业绩为主的绩效考核方式在倡导公平公正的社会背景下很难调动员工的积极性，因而一套合理而又完善的基层网点绩效考核制度亟待建立。平衡计分卡（Balanced Score Card）是哈佛大学商学院教授 Robert Kaplan 与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长 David Norton 于 1992 提出的一种绩效管理与企业经营战略相结合的典型体系,这个评价体系可以为财务指标和非财务指标寻求一个更加合理的平衡点[1]。平衡计分卡的理论产生后，首先引起了美国许多高级经理人和企业家的兴趣，他们都将平衡计分卡开始用于自己的企业，并收到良好成效。继而平衡计分卡的应用范围迅速扩大，特别是在一些大型企业纷纷还是尝试采用平衡计分卡进行绩效管理，应用最成功的当属美国埃克森美孚公司（Exxon）。截止 2012 年，调查发现全世界范围内约有 73%的企业正在或者试图使用平衡计分卡进行绩效管理①。
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1.2 国内外文献综述
绩效管理一词于 20 世纪 70 年代由西方学者提出，到 20 世纪 80 年代后半期，随着全球信息化的步伐，绩效管理成为人们普遍接受的一种人力资源管理手段[2]。从 20 世纪 60 年代到 70 年代，西方商业银行绩效考评主要是单项业务考核法对某一具体业务进行财务绩效考核，主要的考核指标是存款准备金率、贷款收益率等[3]。20 世纪 70 年代，商业银行绩效管理主要采用杜邦财务分析体系、骆驼评级体系(CAMEL)[4]。80 年代后期，随着价值管理理论的提出和发展，商业银行经营管理理念发生了深刻的变革，各种先进的绩效考评方法和技术运用在商业银行绩效考评中，商业银行绩效考评指标体系形成了以财务指标为主，非财务指标为辅的考评体系，短期经营业绩与长期发展战略目标有机结合[5]，经济增加值(EVA)分析评价法和平衡计分卡绩效管理方法是其中最具有代表性的绩效考评体系和模型[6]。Neely, Wheeloek(2000)经过大量研究指出政府金融管理政策的出台、市场结构的变化、金融法规的制定、银行业务范围的大小、经济活跃程度的高低对美国各个州的银行绩效都有显著影响。当影响因素向着有利的方向发展时,将促使银行的经营绩效有了大幅提高;反之,将降低银行的经营绩效,从而刺激了银行经营绩效研究的发展[7]。在平衡计分卡的特性方面，Lawrie G, Cobbold（2004）对平衡计分卡的动态性进行了研究，称商业银行管理者要对各种数据、指标、信息定期进行分析和研究，适时根据实施过程中的实际情况对组织机构、业务流程、指标体系和商业银行文化进行适当调整[8]；Punniyamoorthy.M, Murali R（2008）阐述平衡计分卡的可衡量性原则为评价指标本身的特征与评价的可操作性所决定的。评价指标设置的级别标志和级别标度就是为了使绩效指标可以客观衡量[9]。
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第2章 基础理论
2.1 绩效管理相关理论
所谓绩效管理（Performance Management）是指通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式的管理活动[36]。绩效管理不只是一种激励手段，也不是鞭策员工工作的棍棒，而是一种管理活动，旨在优化企业资源配置，充分挖掘员工工作潜力，激发员工工作积极性和主动性，实现企业利润最大化，提升企业的核心竞争力[37]。建立一套完善的绩效管理体系，不但是增强企业竞争力的要求，也是企业转化其经营机制和改革其管理体制的必然要求。20 世纪 60 年代前，国外银行的业务受到严格的管制，贷款利率相当高，而存款利率却相当低，其业务收益可以清晰预测，坐拥高额的利息差，无论怎样经营都处于盈利状态，因此没人关心绩效管理的话题。60 年代后，国外商业银行间的竞争，促使银行业将绩效管理提上日程，国外很多学者对商业银行的绩效管理进行了研究，到目前为止，商业银行绩效管理的发展大致经历了三个主要阶段：第一阶段：以财务指标为主要评价指标的管理体系研究20 世纪 60 年代后，由于相关部门对银行业的监管的放松，使得银行之间为增大市场占有率和业务量而降低贷款利率，存贷差明显减小，且竞争激烈，绩效管理开始受到重视。最早以权益净盈利率为主要指标进行绩效管理的商业银行占有了较大的市场份额，经营业绩大幅提高，在行业内的竞争力明显增强。
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2.2 平衡计分卡的基本理论
平衡计分卡（BSC），是哈佛大学教授 Robert Kaplan 与诺朗顿研究院的执行长David Norton 于 1992 年所提出的一种绩效评价体系,目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动。平衡计分卡的发展经历了三个阶段：第一阶段：平衡计分卡时期1992 年 Robert Kaplan 与 David Norton 在在<<哈佛商业评论>>上发表了《平衡计分卡：驱动绩效的量度》一文，指出想要评估企业领先的驱动因素，必须架构一个能将组织愿景转换为由财务、客户、企业内部流程、学习与成长四个绩效评价指标组成的绩效评价体系来评价组织的绩效。第二阶段：平衡计分卡+战略地图时期Robert Kaplan 和 David Norton 认为在目前的商业环境中，战略越来越重要。但有研究表明，很少企业能成功地实施战略。在海量的调查结果中隐藏了一个无法否认的事实：大部分企业仍在继续使用专门为传统组织而设计的刻板管理流程。第三代平衡计分卡体系“战略中心型组织”和其他组织的区别在于,他们能够系统地描述、衡量和管理战略。
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第 3 章 A 国有银行及基层营业网点绩效管理概况 ......18
3.1 A 国有银行基层营业网点（T 支行）概况 .....18
3.1.1 T 支行组织结构.....18
3.1.2 A 国有银行基层营业网点业务概况.....19
3.2 T 支行基层营业网点绩效管理概况.......20
3.3 采用平衡计分卡对 T 支行基层营业网点进行绩效管理.......26
小 结 .......27
第 4 章 基于平衡计分卡的基层营业网点绩效管理分析 ......28
4.1 采用平衡计分卡进行绩效管理的必要准备 .....28
4.2 采用平衡计分卡对基层营业网点进行绩效管理 .....29
4.3 基于平衡计分卡对各岗位员工进行绩效管理.......35
小 结 .......38
第 5 章 案例分析—以 T 支行为例.......39
5.1 必要准备 ....39
5.2 T 支行基层营业网点绩效评价指标的确定 .....40
5.3 层次分析法确定评价指标权重.......41
5.4 绩效管理效果评价.....45
5.5 平衡计分卡绩效管理的动态调整思想.....47
小 结 .......47
第 5 章 案例分析—以 T 支行为例
5. 1 必要准备
采用组织指定人员和各岗位选取代表的方式，成立了一支由 23 人组成的绩效管理小组。其中，包括分管副行长 1 名，任组长；营业部主任 1 名，经营性支行的行长 7 名， 14 个细分岗位的员工代表各 1 名。数据分析对往年数据进行了分析，结合分行的任务部署，以及 T 支行目前的经营情况及自我定位，通过召开班子会议，确定了战略目标。将 T 支行 2014 年度的战略目标定为各项业务业务量和业务收入稳步增长，超额完成分行下达任务，营业额和利润率在本市所有支行中排名前三。调查问卷组按照表 4-1 的样表对 T 支行营业部和 7 个经营性支行的所有在岗员工进行了问卷调查，并对 T 支行的领导和 T 支行专家库有关业务方面的专家进行了此问卷调查，并对调查结果进行了统计。通过对员工、行领导和业内专家的调查问卷，依据表 4-3，分别确定了相对目标层，准则层两两指标的标度，以及相对准则层，方案层两两指标间的标度，并分别构造准则层和方案层的判断矩阵。
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结论
本文的主要研究结论如下：
（1）针对 T 支行绩效管理存在的问题和平衡计分卡绩效管理的优越性，分析得出采用平衡计分卡在 T 支行基层营业网点进行绩效管理是可行的；平衡计分卡绩效管理体系是基于员工愿景和银行战略目标的，所以实施过程中更有利于实施。
（2）采用调查问卷、数据分析、班子会议等手段确定平衡计分卡四个维度的评价指标，并采用层次分析法确定各指标的权重，这样的结果是相对客观的。
（3）将实际问题数学化，可以更好的进行效果评价。
（4）通过在 T 支行基层营业网点进行一年的试用平衡计分卡绩效管理体系，平衡计分卡的四个维度效果评分均为正值，表明采用平衡计分卡对 T 支行基层营业网点绩效管理以后，四个维度均收到较好成效，对支行战略目标的实现很有帮助。从方案层评价指标来看，18 项指标中仅有 3 项得分为负值，表明 T 支在大部分指标上都经营良好，较往年有所突破。成本利润率、不良贷款率和市场占有率三项指标得分为负值，分析原因如下：目前银行数量越来越多，对市场有一定的分割占有，属于正常现象；竞争日益激烈，银行不得不适当降低一定利润来扩大业务量或争取更多的总利润，因此成本利润率有所降低也属于正常现象；近几年经济形势不佳，导致了一部分中小企业出现逾期还款或不能还款现象，导致不良贷款率有所提高。2015 年在应用平衡计分卡进行绩效管理时，应根据实际情况对各指标的权重进行调整。
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参考文献（略）
