第一章 绪论
1.1 研究背景
2014 年中国经济一片繁荣，百业俱兴的同时证券信托业也迎来了又一个春天。时机到来，需要做的就是努力把握，信托公司如何从行业中脱颖而出，具备得到机遇垂青的一切条件才是企业家们应该考虑的，当然具备这些条件的前提就是制度的改革以及核心竞争力的增强。21 世纪拼的是人才，但是若没有行之有效的管理制度，无法将人才捏合而产生凝聚力，对于企业的竞争力依旧没有帮助。经过多年的发展积累，信托公司的体系制度已然形成其自有的较为固定成熟的模式，那么企业核心竞争力的重要决定因素已然渐渐转移到了人才也就是企业员工的身上。如何激励员工，达到人尽其才甚至超常发挥的效果，才是加强企业核心竞争力的关键。这里我们就不得不提到企业的绩效管理体系，信托公司的管理者们已经逐渐意识到企业绩效管理对企业核心竞争力的促进作用，加强绩效管理势在必行。照搬国外先进经验也好，依据国内体制逐渐建立完善也好，目前信托公司的绩效管理体系也已经形成了相对固定的组织模式和管理理念，使得绩效管理的活力已在长期的体制磨合中渐渐消失，绩效体系的自主创新在信托公司的实际执行中又困难重重。其中这三方面最为突出：首先，衡量绩效考核指标过度集中在财务方面，片面而直接，几乎可以说是只重结果不重过程，对组织类、市场类指标考察不足；其次，绩效评价制度仿佛单独存在，不具有指导日常工作行为的能力，使得其自身流于形式，脱离企业发展战略，成为为了存在而存在的无用品；最后，维度非量化，用基于性质的描述来解决关乎企业发展的指导制度的评价，本身就存在模棱两可性，无法做到公正自然无法为员工所接受并发挥其应有的作用。那么怎样让绩效管理体系焕发活力，引导员工激励员工，从而使得企业向心力的着力点落位于企业的战略目标上，这已经是企业管理者们迫不及待需要解决的关键难题。
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1.2 研究目的与意义
公司的良性发展离不开绩效管理的合理运用，这一点在信托公司的管理层中间早已取得了共识，但是如何才可以称之为“合理运用”也确实一直困扰着管理者们，绩效管理作为工具是为了存在而存在，而企业战略却一直停留在企业领导层面，无法深入员工之心，经历了许久的深入研究，管理学家们终于提出了合理运用的构想：企业的战略是理想中的发展蓝图，万丈高楼平地起，为企业蓝图添砖加瓦的是企业所有的员工，劲儿往一处使的同时还需要岗位职责和绩效要求来作为引导，使得企业战略能够更好的实现。绩效管理体系产生引导作用的根本是因为它自身可以反映出企业的战略目标，扎根坚实，承上有力才能保证绩效管理体系能够完美的达成启下使命。启下的基础是绩效管理体系对企业战略目标的解释程度，每个员工需要完成的岗位职责就是绩效管理对企业战略目标的最终细化，以岗位职责为纲，以绩效管理为策动力，一收一放间将企业的核心战略均放置在明面上，让每位员工都铭记于心，并且愿意为之努力奋斗，因为他们可以在绩效管理体系的运作中看到自己的努力究竟为企业的成功贡献了多大的力量，了解到他们应该获得怎样的回报，清晰透明，解除了企业人才的后顾之忧，企业这艘大船才能够真正的全速驰骋，一往无前。
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第二章 绩效管理的理论基础
2.1 绩效管理的基本理论
从近现代绩效管理理论的发展路线来看，我们现在所处的阶段为战略绩效管理阶段，顾名思义就是基于公司战略的绩效管理，而在此之前，前辈们还经历了传统的绩效管理阶段以及略有偏执的以质量为中心的绩效管理阶段。同样地，绩效评价理论也是在不断发展的过程中，根据人们对于绩效指标的看重程度以及企业对重点指标的重心变化也经历了三个阶段，最初的财务指标阶段和中期的质量指标阶段最终发展到现在的包含了财务和内部管理指标评价的新的绩效评价体系。绩效包含两个层次，一是组织层次，反映组织任务在效率、数量以及质量三个方面的完成情况；二是员工层次，反映员工对其工作的完成的程度，由工作的职责分工和与之对应的绩效考核标准决定。绩效从管理学的角度出发，是组织期望的结果，也是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。组织绩效建立在员工绩效实现的基础上，但员工绩效实现并不意味着组织是有绩效的。从经济学的角度出发，绩效与薪酬是组织和员工之间相互对等的承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工作出的承诺。对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济运行的基本规则。从社会学的角度出发，绩效意味着所有社会成员应根据社会分工所确定的角色来承担他的那一份职责。
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2.2 平衡计分卡基本理论
平衡计分卡简称“BSC”（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授 Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长 David Norton 于 90 年所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系，当时该计划的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，使组织的策略能够转变为行动；经过将近 20 年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统（学习和成长角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部流程角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。当然，支撑这个定义的，是定义中没有提到的绩效管理和考核体系。平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业，财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。公司在市场竞争中，有且仅能通过盈利获取生存和发展，因此平衡计分卡将财务业绩指标作为目标评价的核心点。从这点上来看，获取顾客的满意，改善内部流程，关注学习与成长，最终都是为了实现财务方面的目标。
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第三章 S 信托公司绩效管理现状分析.........16
3.1 S 信托公司概况 ......... 16
3.1.1 S 信托公司基本情况 ........ 16
3.1.2 S 信托公司现有的绩效管理体系 ...... 18
3.2 S 信托公司绩效管理存在的问题以及原因分析 ........ 193
3.3 S 信托公司绩效管理优化的必要性 ....... 21
第四章 建立 S 信托公司基于平衡计分卡......23
4.1 S 信托公司平衡计分卡设计 ............. 23
4.2 使用平衡计分卡构建 S 信托公司绩效管理体系 ......... 28
4.2.1 部门层级绩效管理体系建立的有关问题说明 ........ 29
4.2.2 建立部门层级绩效管理体系 ...... 29
第五章 S 信托公司新绩效管理体系的拟运行流程及建议.......36
5.1 S 信托公司新绩效管理体系的拟运行流程 ....... 36
5.2 对 S 信托公司新绩效管理体系的建议 ....... 37
第五章 S 信托公司新绩效管理体系的拟运行流程及建议
5.1 S 信托公司新绩效管理体系的拟运行流程
S 信托公司实施优化后的绩效管理首先需要确定关键流程，根据 S 信托公司的自身业务结构特点和绩效管理理论，关键流程设计可以如下图所示：上图的流程中，从企业战略规划到年度经营计划到年度关键绩效指标和工作目标的设定，再到部门和职位的关键指标和工作目标的确定，就是第四章中 S 信托公司基于平衡计分卡的绩效管理体系的建立过程。绩效管理指标由公司战略目标分解而来，故需要根据公司战略的调整而不断更新，这边相当于进入了绩效管理体系建立之后的维护过程，采用“PDCA”循环：建立基于平衡计分卡的绩效管理办法，依据图 5-1 的管理体系实施流程进行操作，必须得到企业管理层在政策上和制度上的大力支持。平衡计分卡绩效管理体系的核心是将公司的战略目标层层分解至公司各个部门及职位的绩效考核上，使每个部门的工作任务和主要业绩指标都能反映出公司的战略痕迹，这就意味着需要为该体系的建立及运作而努力的不是一个或几个部门，而是 S 信托公司这个整体，各个部门及职位的集合体，公司全员提供支持这才是平衡计分卡绩效管理体系有效运行的保障。
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结论
我国的信托行业起步晚，发展慢且由于其他的一些客观原因导致信托公司绩效管理体系简单，直接对国外的研究成果实行拿来主义，照搬照抄，直接使用，管理效果当然不会非常理想。近几年，信托行业发展快速，现有的绩效管理体系显现出越来越多的弊端，所以构建符合公司的绩效管理体系尤为重要。生搬硬套毕竟做不到符合企业自身特色及发展需要，那么量身定做，结合自身企业文化而确定的绩效管理体系才是企业真正需要的。结合企业自身的特点出发建立基于平衡计分卡的绩效管理体系，参考企业自身的战略目标、使命、核心价值观及愿景，这些指标和因素都是一个企业的核心，企业与企业的区别也就在这里。依据核心，分析核心，分解企业战略，才能够得到建立平衡计分卡所需要的指标，这个过程也是企业对自身战略和核心认知的过程。S 信托公司在竞争激烈的金融行业深切体会到现有的绩效管理体系已无法有效的进行绩效管理，不能很好的激励员工并让员工明晰企业的战略，需要尝试绩效管理体系的革新使其焕发活力满足要求。本文通过对 S 信托公司绩效管理体系的尝试性建立，分析了平衡计分卡在绩效管理体系中的应用，得出如下结论：#p#分页标题#e#
（1）平衡计分卡作为一种绩效管理工具，可以和企业战略目标相结合，对企业战略目标的分解以及计分指标的确立是平衡计分卡实施的前提；
（2）企业的战略管理和绩效管理可以有机融合，相互体现，这对于企业提升凝聚力，明晰战略目标有巨大贡献。
（3）S 信托公司的绩效管理体系过于普遍化，无法反映自身企业的核心参数，无法对企业战略的实现起到良好的促进作用。
（4）本文尝试在 S 信托公司建立平衡计分卡绩效管理体系，从财务、客户、内部运营、学习与发展四个维度进行公司战略目标的分解和平衡计分卡的建立，从而达到对 S 信托公司绩效管理体系的重制。
（5）本文详细叙述了 S 信托公司基于平衡计分卡的绩效管理体系设计流程，并对后期维护运行提出了合理化建议。
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参考文献(略)
