第一章 绪论
1.1 研究背景
金融作为一国经济发展的核心，是我国现代经济的重要组成部分，改革开放三十六年来，我国银行业的发展迅速，取得了引人瞩目的成绩，整个银行业的面貌发生了翻天覆地的变化。伴随着我国金融政策的一步步开放，城商银行、外资银行、民营银行正如雨后春笋般显现，这无疑加剧了银行间的竞争，使得各大银行的生存和发展面临着一定的挑战。调整发展战略，加大创新力度，在适应新的经济环境下寻求突破成了商业银行面临的首要任务。商业银行的绩效评价是整个经济体系的核心问题，是自身改革所不可避免的。在当前注重效益和效率的大环境下，绩效管理逐渐被各大商业银行重视起来。目前我国商业银行绩效评价与管理体系很大程度上还是以财务考核指标体系来衡量，这种绩效体系已经不能适应快速发展的市场环境，无法满足其战略性发展的需要，其弊端已越来越明显。因此以价值创造为核心，以战略为导向建立一套与现代商业银行经营目标相匹配的新型绩效评价体系是十分必要的。
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1.2 研究意义
KL 银行是一家新兴的商业银行，依靠自己独特的优势和背景，近几年发展迅速，但由于借鉴某大型国有商业银行的发展模式和管理体系，故而有着传统国有商业银行绩效管理的典型特征。调研发现，KL 银行的前身是某城商银行的转型，其还保持着原来人事部门的职能，没有形成系统的人力资源管理流程，因而在绩效评价方面同样存在着对影响商业银行业绩的非财务指标没有给予足够重视的问题。目前的绩效管理还是目标管理法（MBO），设定一个考核标准，利用加权平均的统计方法，对标准分进行加（减），最后按照各个指标赋予的权重计算分值。考核仍然以静态的财务指标为主，重结果考核轻过程考核。当前的绩效管理状况和考核办法已经渐渐不能适应其战略的调整和发展需求，也无法保证绩效目标的实现。因此建立一套与自身发展战略相匹配，相适应的管理流程和行之有效的绩效评价体系是面临的重要问题。平衡计分卡(BSC)是一整套用于企业经营绩效衡量与评价的财务与非财务指标体系，它将绩效管理和战略发展联系起来，把财务指标和非财务指标相融合，通过财务角度、客户角度、内部业务流程角度和学习与成长角度这四个维度全面评价企业绩效。这一方法弥补了传统绩效评价过于注重财务指标而产生的不足，把战略、行为、过程和结果一体化，运用这一方法对商业银行进行绩效评价，使一定期间内的经营状况得到真实、客观的评价，能促进银行自身的改善，进而提高经营效率，控制风险，使经济效益最大化。
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第二章 企业绩效评价的相关理论分析
2.1 传统绩效评价理论
绩效也称业绩、成效，是反映人们从事某一活动所取得的成绩或成果。从管理学的角度来看，绩效是指某一个组织所期望得到的结果，是组织为实现其既定目标而呈现在不同层面上的结果，其包含了个人绩效和组织绩效。评价是指运用某种特定的方法，对人和事物做出价值判断的一种认识过程。绩效评价，是对个人或者组织在一定期间的工作结果，从成效、效率和效益三个方面进行科学、客观、合理的评价。传统的企业绩效评价理论是以追求利润最大化为目标，多以财务报表为基础进行分析评价。其绩效评价模式大体可以分为财务模式、价值模式和平衡模式。[41]从我国目前商业银行的绩效评价现状来看，各个企业所采用的评价方法也不尽相同，下面就将各类评价理论逐一介绍。杜邦分析法是一种将财务比率分解的方法，通过各财务比率之间的关系进而对企业的财务状况进行综合的分析。其关键财务比率的完整性和连贯性，确定一个总指标，而后将指标逐层分解，建立起每个指标之间的联系，通过分析计算，确定各个指标对总指标的影响。一般的核心是从 ROA 出发，将其进行一系列分解，详细分析各种不同的因素变化导致总指标的变化，从而可以看出银行经营绩效中存在的问题。其优势是对财务指标的计算与构成进行了深入、细致的分析，全面评价了经营者在盈利性、营运性和风险管理三方面的业绩，但其缺点也是只考虑了财务指标，没有考虑非财务指标，此外还忽略了资产的时间价值和风险因素，但由于其会计利润的指标容易获得，所以尽管存在着不足和局限，还是广泛的被采用。
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2.2 基于平衡计分卡的绩效评价理论
平衡计分卡作为一种绩效考评体系，创造性的把财务绩效评价体系和非财务绩效评价体系结合起来，它将公司战略转化成相互联系的四个方面，其中财务指标揭示的是公司过去的业绩，客户指标、内部业务流程指标以及学习成长指标则以公司未来财务绩效为导向。[42]平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿在设计该方法时最初的理念是，使组织摆脱以往仅仅关注财务数据的做法。设计平衡计分卡的目的是使组织在关注财务信息的同时关注非财务信息，从而创造出发展所必须有的能力。这要求公司将战略转化为一种管理工具，目的是阐明和传达公司战略，将个人目标和部门目标同公司战略相统一，为持续的战略改进提供反馈信息。在这种理念下，将设计出的四个范畴同公司战略相整合，使之在因果关系、结果度量与绩效动因三方面相关联以及最终与财务指标挂钩。就因果关系来说，这些关系链尽可能的沿着平衡计分卡的四个范畴来推进，所有因果关系链的最终结果应当明确描述公司的战略，以及对平衡计分卡中的每一个指标如何进行评估，对整个绩效流程环节如何提供反馈。就结果度量与绩效动因相联来说，结果度量指标是滞后指标，或者说是用于度量成功与否的历史指标，如获利能力指标、市场份额指标、员工技能指标等。其指标是综合指标，度量某些因果链在最终应达到什么结果。而绩效动因是领先指标，或者特定业务部门战略的具体动因，如周期时间、准备时间等。与财务指标挂钩则是无论组织多么专注创新，最终还是要用财务指标来衡量，否则就是单纯的目标，无法带来具体的成效。因此，所有因果链最终都要采用财务指标来衡量。平衡计分卡通过四个维度指标间相互驱动的因果关系，将企业的战略目标转化为可以度量的具体指标，以实现绩效考核，从而有助于战略推进实施。平衡计分卡的基本框架结构如图 2-1 所示。
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第三章 KL 银行绩效评价现状分析........14
3.1 KL 银行的基本情况......... 14
3.2 KL 银行绩效评价现行办法......... 15
3.3 KL 银行绩效评价存在的问题..... 19
3.4 引入平衡计分卡的必要性与可行性 ....... 20
第四章 基于平衡计分卡的 KL 银行绩效评价设计.......22
4.1 KL 银行绩效评价基本原则......... 22
4.2 KL 银行战略目标与战略地图..... 23
4.3 关键绩效评价指标体系 ......... 25
4.4 绩效评价指标权重确定 ......... 30
第五章 基于平衡计分卡的 KL 银行绩效评价.........36
5.1 战略目标实现程度分析 ......... 36
5.2 平衡计分卡绩效评价结果 ..... 38
5.3 平衡计分卡与传统绩效评价结果比较......... 46
5.4 实施平衡计分卡的保障机制............. 50
第五章 基于平衡计分卡的 KL 银行绩效评价结果分析
5.1 战略目标实现程度分析
根据前文所述 KL 银行既定的战略目标，本节对其到目前为止的战略目标实现程度做一个简单的分析，主要目的有两个，一是明确现行绩效评价结果下 KL 银行战略目标达成情况；二是为平衡计分卡下 KL 银行的绩效结果提供一个依据来说明其是否真的具有优势。为了能够简明准确的说明其战略目标的实现程度，这里采用“逻辑框架法”对其战略制定前后 KL 银行实际经营变化进行描述，从而了解其战略目标实现进程。“逻辑框架法”简单来说是指分析事物发生的原因和后果之间的关系，从最初的目标到最终产生的结果，自上而下用垂直逻辑关系来说明。下文将采用表格，见表 5-1 进行列示，以便能够直观的对 KL 银行的战略实现进程做出描述。从上文分析来看，KL 银行总体的战略目标还未完全实现，其中资产总量与总体目标差距较大，业务流程改善和经营效率有所提升，在员工人数增加和全员培训率方面完成较好，最终的商业银行间排名较之前有所上升，但未能达到既定的战略目标。综合分析可能的原因一是发展受限于外部的经济形势和政策调整，商业银行间的竞争日趋激烈，整体战略制定可能未结合 KL 银行实际发展状况，战略制定趋于超前，并且实施期间也未达到三年；二是与评价方式有关，上述用于评价的数据是基于上一会计年度的数据，而战略目标的制定是基于上一个战略目标的完成情况，两者依据不同意，故而最终反映的结果也缺乏科学性和合理性。
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结论
通过上文的一系列论述，从平衡计分卡的理论出发，并阐述了 KL 银行导入平衡计分卡的必要性和可行性，尝试着为 KL 银行设计了一套详细的平衡计分卡考核指标，并运用模糊评价法对其绩效进行评价，最后利用基于平衡计分卡的绩效评价结果和当前绩效评价体系下的绩效结果相对比。根据对比结果，对 KL 银行运用平衡计分卡效果进行预测，其可能会：
（1）平衡计分卡的实施可能会推动 KL 银行对运营模式进行改善。完善的运行机制是平衡计分卡成功实施的首要保障，因而，如果 KL 银行能够正确运用平衡计分卡进行绩效评价，一定会使得运营模式和流程得到改善。
（2）平衡计分卡是一套科学的绩效评价管理工具，其综合评价得到绩效结果会为管理层提供一定的依据，从而提出改善不足的方案。
（3）平衡计分卡的实施需要从战略出发，制定符合自身发展的平衡计分卡指标体系，从而促使 KL 银行重新审视其发展战略和具体的战略目标，尽可能的制定更加符合当前内外部环境的发展战略。
（4）平衡计分卡对员工的绩效评价更加科学合理。
（5）从设计到最后的评价结果来看，KL 银行对平衡计分卡有着一定适用性，并没有出现运营和制度层面的排斥和冲突。
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参考文献(略)
