第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
基于以前研究证明，大约有 60%的公司未建立自己的预算管理组织，并且 80%的公司未建立单独的预算管理部门。调查了关于我国两万家不同类型企业全面预算的情况，结果表明，对于全面预算管理理论问题和实践意义对于企业的重要程度，有大于90%的民营企业给出了肯定答案，这里面涵盖了大于 99%的中小民营企业。但是，在企业真正实践全面预算工作，并且其发挥一定的作用，中小民营企业的答案却是不可信的，这就使调查大打折扣[1]。研究证明，只有企业调查表明，只有企业拥有自己的独立预算管理部门才能获得对编制预算有用的信息，同时还能在企业进行预算过程中得到的消息传递及时，而且监督效果也相比较好。在现实工作中，财务部门实施的预算管理工作并不好，而且权威性也不够，各个部门的预算管理工作也得不到很好的协调。这样就造成了许多企业在面对预算管理工作时比较注重形式，而且预算管理制度相对缺失，预算的管理模式和水平都需要进一步提高。我国许多企业一直以来都以财务预算为重点，范围有限。并且把预算的重点放在编制企业经营活动所需要的费用预算，如销售费用预算和管理费用预算，而很少企业去编制自己公司的预计现金收支预算、预计财务报表、资本支出预算。大多数的企业对自己公司的预算不停的调整，在实际结果中预算和原先的期望差距较大，分析后找出原因是其预算编制方法的落后和使用不当。预算编制后约束软化现象突出，在我国很多企业中表现出预算的执行和监控不强，预算实施后不能保质保量的完成和预算控制没有达到预想的效果。预算的随意调整，没有充足的数据支撑且执行程序不科学，导致预算管理可信度低，预算控制力度不足，预算过程中的约束软化状况明显。2000 年以后，受中国机床市场发展势头旺盛的影响，国内很多机床企业都在加快发展，公司的规模、利润、产值都在大幅度提升。但是，机床企业中大部分的技术开发、公司管理等方面都存在不同程度的问题，在竞争日益加剧的市场环境下，企业的发展也将会在很大程度上受到影响。2011 年，基于全国机床行业中的 71 家企业为代表，对其进行了两化融合发展水平评估，结果表明了只有一半企业采用了预算管理[2]。
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1.2 国内外研究现状
从1920年以来，全面预算管理首先在一些例如杜邦、通用等大型公司应用，随后很多的大型商业企业把预算当成公司管理的一种标准程序，由最开始的预测计划、配合生产慢慢演变成现阶段的同时具有监控、考评等多种用途的管理工具并且和战略规划相联系，进而成为公司主要的管理方式，在管理学重要地位影响力的戴维•奥利博士表示，在现在所应用的管理手段中，全面预算管理是其中少数可以把企业的所有中心问题纳入到一个体制内的管理方式中的一种。预算管理最早产生于美国，为了使企业的管理向着更为科学合理的方向发展，对预算管理出现的问题研究，主要针对在不同时期企业和政府全面预算管理进程中出现问题进行研究，主要集中在预算的编制、执行和调整、考核和战略预算等有关内容来进行较为深入的研究。预算编制方面：十九世纪七十年代，美国得克萨斯仪器公司最先使用零基预算的编制方法，同时在企业中取得了一些的成绩。Tyer和Jennifer（1997）研究表明，政府部门最早应用零基预算，直到1970年Peter A把该种方法运用于在企业中，而且取得比较好的效果，逐渐的零基预算得到企业的普遍承认并开始大范围的使用[3]。预算的编制采用了从上到下与从下往上相结合的方法，公司的相关管理人员和一些比较主要的职位的员工都参与到企业的预算编制中，企业预算就形成了。此外，Ansari（1997）的研究表明，把权变理论与预算管理相联系是企业预算更加灵活，并伴随着弹性预算以及滚动预算的初步形成[4]。
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第2章 全面预算管理理论阐述
2.1 全面预算管理的概念和特点
在财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中提到“预算管理是利用预算对公司中各部门、各单位的不同财务及非财务资源进行分配、考核、控制，为了有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成原定的经营目标[21]。”通过以上表述可以得出全面预算管理必须科学预测市场环境，围绕企业战略规划，对企业生产经营过程中各个方面都要有所考虑，以现金流来度量可以看出企业在一定经营期间内形成的经营成果和完成目标的程度，随后经过层层分解预算目标落实到企业各个层级和部门负责人中，以预算控制、预算调整、预算考核等为手段，为了完成企业在未来期间的经营状况和经营成果所制定的一种企业管理体系。全面预算管理是企业在管理工具和方法中的一种，有自己的管理范围，不能用其他管理方法和手段代替[22]。全面预算管理基于公司的战略目标，包含了公司生产经营的所有阶段并且进行量化同时以综合的全面预算为依据，以全体员工参与、全过程和全方位的控制为特征的企业管理控制体系[23]。全面预算管理的重点集中在“全面”，具备全员、全额、全程的特征[24]。所谓全面是说预算过程包含有全员、全额、全程的特征。“全员”是指在预算的全过程中全体员工都要参加，然后把预算目标落实到各个层面，让企业中所有参与预算的工作人员都形成企业成本和效益意识。在预算的执行过程中，要全面激发所有员工参与到预算工作的决心，形成主动意识参与到预算过程的编制和执行，同时要使公司员工易于参与到公司的预算工作，进而真正保障了预算工作的全面[25]。“全额”是指保证公司预算资金具有整体性的特性，包括财务预算、经营预算和资本支出预算。“全程”是指预算管理过程必须落实到各个层面，即预算管理要在预算指标制定、方法编制、金额汇总、过程执行和监控、分析和调整、考核上起着权威性并且要对生产经营活动进行协调。
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2.2 全面预算管理的组织体系
为了保证企业预算的顺利的进行，通常企业建立有单独的预算委员会，具体从事公司预算管理工作，包括预算的编制和监督的实施等，一般企业预算的编制工作在考虑公司长期战略规划和市场情况的基础上，通过确定公司所要达到的目标，并计算和分解公司下属分公司对应的预算目标，然后由各个分公司成员依据自己的企业的不同情况来分别编制本公司的预算。在预算的编制过程中总的来说有三个原则要遵守：从整体到部分和从部分到总体相融合，自上而下和自下而上相融合、从内部向外部和从外部向内部相融合，通过企业经营管理过程中对企业情况的分析、计算、调整，找出实现企业目标利润的最优预算方案，努力做到预算指标既要科学合理，又贴合企业目前实际，促使各下属企业不断挖掘自身潜力，努力实现本公司原定的预算目标，最终达到集团公司整体战略规划的实现[28]。全面预算管理的组织体系通常以公司当前阶段的组织机构为基础进行设立，职能是为了保证公司预算执行过程的有效运作。
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第 3 章 MY 公司全面预算管理的现状....15
3.1 MY 公司背景介绍 .... 153
3.2 MY 公司全面预算管理体系 ......... 16
3.3 MY 公司全面预算管理的编制 ..... 17
3.4 全面预算的执行和监督 ....... 23
3.5 全面预算的调整...... 24
3.6 全面预算的考核...... 24
第 4 章 MY 公司全面预算管理存在的问题及原因分析....29
4.1 MY 公司全面预算管理存在的问题..... 29
4.2 MY 公司全面预算管理存在问题的原因分析.......... 32
第 5 章 完善 MY 公司全面预算管理的对策.........37
5.1 以科学合理的战略规划为导向.......... 37
5.2 完善预算前期准备......... 39
5.3 优化公司全面预算的编制.... 42
5.4 加强预算的执行和监督........ 45
5.5 建立全面的预算考核体系.... 48
第5 章 完善MY公司全面预算管理的对策
5.1 以科学合理的战略规划为导向
MY 公司的战略规划要考虑集团公司的总战略，但是公司产品销售并不完全直接都销售集团公司，还有 50%是对外销售，在具体战略与预算目标的设定上还是具有较大的主动权。它是由公司的战略规划为开始，把公司全面预算管理各个环节链接组成一个循环。预算目标设定流程如图 5.1 所示。由企业战略规划目标不断细化最后形成企业预算，有助于企业长远目标最终实现。预算控制体系本身就是一种市场为方向的战略控制方法，预算控制指标包含了生产经营中的时间、产品质量、成本费用下降、收益增长、管理创新以及顾客服务等长期性为公司产生效益的因素，这些要素是公司有别于其他竞争对手，并建立起与市场之间积极、稳定的关系。所以，公司战略和预算管理两者互补。深入了解 MY 企业的内外部环境，制定自身科学合理的整体战略。可以采用 SWOT 深入分析企业面临的机遇、挑战、优势、劣势；同时还要结合企业所处行业和公司生产产品的特点；例如在内外部环境方面分析：公司外部环境：经济环境方面：2013 年中国 GDP 增速达到 7.5%，超过 7.4%的预期指标，但经济出现明显逐季变慢的现象。人民币国际化的步伐将加快、消费与投资是经济发展两个最重要的推动力、能源消费快速增长、真正变成汽车强国、中国制造工业以后十年主旋律是转型升级、结构优化。政策环境方面：现阶段我国对外国进口的高端机床过度的依赖，经济建设和国家安全受到了威胁，所以，我国对机床的未来发展非常重视，温家宝总理指出“振兴我国装备制造业，首先必须振兴机床行业，所以要加大力度发展国产数控机床。”，相关部门制定了《数控机床产业发展专项规划》、《国务院关于加快振兴装备制造业的若干意见》、《高档数控机床与基础制造装备科技重大专项》、《装备制造业调整和振兴规划》、《关于进一步实施东北地区等老工业基地振兴战略的若干意见》等一些重大的支持政策，有力推动数控机床，尤其是发展先进数字化数控机床。技术环境方面：现阶段普通机床已经逐渐被淘汰，数控机床已经成为当前行业的产品主流，却未有发生突破性的改变。在未来的技术中，产品将会面向智能化、集成化发展。#p#分页标题#e#
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结论
本文通过对 MY 公司全面预算管理的编制、执行和监督、控制等过程研究，找出预算工作现有具体问题，分析其产生的原因，结合公司实际情况提出完善公司当前预算管理的对策，本文所做主要工作和结论如下：
（1）以 MY 公司为研究对象，重点研究公司现有的预算管理实施状况，通过对全面预算理论的研究，整理和总结公司现有预算资料，从公司预算管理组织体系、编制、执行和监督、考核等方面介绍公司现阶段全面预算管理的现状。
（2）针对分析公司制度体系、预算编制、监控和考核过程研究等出现的问题，指出预算管理制度的制定缺乏远见性、长期性，现阶段公司实际偏离预算较远，其原因是缺少科学的战略规划进行导向。预算基础薄弱，缺乏预算相关基础文件，没有形成适合本公司的资料预算；应有的预算管理组织体系没有建立，只是停留在文件表面，归其原因是领导对待预算不重视。预算编制方法的选取基本上是静态的方法，形成后的预算也基本不改动，没有适应环境的改变进行动态预算；预算指标较少并且有些指标不合理，没有全员参与，奖罚不当等，分析指出预算考核体系不健全，公司对预算管理存在盲区。公司预算执行和监控力度不强，预算和实际差距较远，研究发现公司没有建立预算管理组织体系，预算监控手段单一，ERP 系统没有预算模块不能和其他数据对接，不能及时的、动态的反映预算执行情况。
（3）结合公司生产经营特点、预算管理的过程和财务核算的特点，运用自己所掌握的全面预算管理论知识，通过建立科学的战略规划，使企业明确未来的发展方向。加强培训，总经理亲自指导，使全体员工认识到预算对公司管理的重要作用；健全和落实全面预算管理体制使公司完善现有体制为预算打下基础；完善企业现有 ERP管理系统，建立和预算配套的模块功能，充分发挥 ERP 处理数据及时性，使公司预算正确、有序、效率的进行；结合公司实际选取多种编制方法，加强培训使员工从思想意识和行动中重视全面预算的重要性；业务层面控制、财务层面现金流控制为核心、建立差异分析反馈机制和预算报告制度等措施，使预算动态化、实时化，有利于管理者把握预算的动态变化，保证其目标的顺利完成；保留公司原有的考核评分制，针对不同的部门采用不同的考核指标，同时基层员工的利益考虑进去，有利于激发员工的积极性，对考核和激励制度的缺陷进行改进，有奖有罚多种形式并存，引入考核申诉机制保证预算考核的公平公正。
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参考文献（略）
