第 1 章 绪论
1.1 研究背景及研究意义
自上世纪七十年代改革开放以来，我国的房地产行业蓬勃发展，是一个极具潜力的新型行业。三十多年来，房地产行业不断成熟，规模不断扩大，利润不断增多，为我国的 GDP 增长做出了巨大的贡献。其中，有几个比较重要的发展阶段：首先是 1978年到 1991 年，这段时期，我国的房地业刚刚开始发展，初露锋芒。这个时期的房地产也主要是在南方沿海城市，例如广州、深圳等经济基础较好的城市，掀起了我国房地产业发展的开端；其次是从 1991 到 1999 的八年间，房地产业逐渐成熟，不断调整，也广受追捧，探索适合自身的发展模式；紧接着是 1997 到 2007 的十年，这十年间，我国的经济发展良好，国家政策也有利于房地产业的发展；最后是从 2008 年开始的阶段，这一阶段，房地产业进行自我调整，经过了之前的膨胀，再一次迅猛发展。受到国家政策的影响，房地产业的发展更加稳健。随着国内房地产业的不断发展，最近几年，我国的房地产成本管理的观念也发生了改变。受到国家政策、经济大环境、同行业竞争日趋激烈等等综合因素的影响，我国的房地产业面临着更大的挑战。其中，在成本方面的主要挑战有：首先，虽然我国房地产的发展非常迅猛，规模不断扩大，但是也需要重视房地产业发展的质量，不能仅仅是看到利润上的增长。应当重视成本管理，严格管控成本。通过成本的降低以达到利润的提高。其次，规模的扩大、企业的增多自然增加了房地产业的竞争。在越来越激烈的竞争下，不管是已有多年发展经验的大企业还是新近发展起来的小企业都应该加强自身的竞争意识，通过成本管理提高自身的市场竞争力。再次，由于房地产业涉及到土地和资金问题，因此受国家政策的影响十分明显。我国政府也十分关注房地业的发展，房地产是关系到国计民生的大事。为了稳定房价，使得老百姓住的起房，政府颁布了众多的宏观调控政策，其中包括了土地、销售以及融资政策等等。
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1.2 国内外研究现状
早在二十世纪六十年代，国外就已经有了成本管理的相关理论。在这方面做出巨大贡献的是 NASA 和空军，为了能够进行航空项目的管理，更好的管控航空项目的成本，他们研究出了工作分解体系以及挣值法的相关理论。这两种理论就是现如今成本管理理论的奠基。WBS 对项目整体进行了详细的规范，层级越多，说明其中的规范越具体和细致。这是一种依据项目的具体要素进行分组的方式。WBS 中的核心概念有：工作、分解以及结构。其中，工作是指具体的任务和产生的结果；分解则指的是对具体的工作任务进行划分，建立相应的层次；结构，则指的是其中对应的各个成分。项目挣值管理中的主要变量有进度计划、预算及实际花费。这种方法能够有效的对利润进行测算。将初始的预算和最终实现项目时的实际花费进行对比，对项目所需花费的时间、完工所需花费的资源等等进行测算。目前经济全球化的趋势不断加强，市场竞争早已不再局限于国内，而是在全球范围内。房地产商的增多，房地产业规模的不断扩大，房地产项目的不断增多，更需要我们加强对房地产成本管理的相关理论体系的研究。因此，我们应当不断扩展对于房地产成本理论的认识和重视。令人欣慰的是，中外众多学者已经开展了相关研究。
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第 2 章 房地产项目成本管理相关理论概述
2.1 房地产行业项目成本的组成
对于房地产行业项目成本的组成，我国已有多种研究成果的阐述：在《房地产成本控制研究》（2008）的文章中，研究者杨丽深这样阐述：房地产行业项目成本是由土地使用出让金、前期工程费、拆迁安置补偿费、建筑安装工程费、公共配套设施费、管理费、基础设施费、贷款利息、税费以及其他花费共同组成的[23]。在《论房地产开发项目成本控制的主要措施》（2011）的文章中，研究者顾学扣这样阐述：房地产行业项目成本的组成包括三大部分：开发费用、房地产的开发成本以及税金，它的周期是五个阶段：前期策划、规划、设计、施工与销售[24]。在《新形势下房地产企业成本控制的探讨》（2009）的文章中，研究者刘丽卿这样阐述：房地产行业项目成本组成部分有土地使用出让金以及拆迁安置补偿费等[25]。本论文中，把房地产进行项目开发时使用的费用分成九个方面：土地本金、实施前花费、建安费用、户外工程费用、公共基础设施建设费用、管理成本、销售成本、财务成本、税费等，下述是每部分包含的具体内容：（1）土地本金指的是开发商从政府手中获得土地的花费，包含土地转让金、拆迁费、城市基础设施金和税金等。（2）项目实施前花费指的是进行项目开发前，前期准备的花费，包含设计考察金、咨询顾问金、临时设施金、三通一平金和报批报建金等。
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2.2 房地产项目成本管理的内容
房地产项目进行成本管理涉及的内容指的是在开发的不同环节中，控制该环节所使用的成本，保证项目的成本可以控制在事先设定的范围之内，保证实施的项目可以实现既定的利润指标。下面是不同环节的成本管理涉及的内容:在进行土地转让的环节，进行成本管理涉及的内容主要是提供进行投资的依据，在前期的可行性报告中，包括即将实施项目的开发计划、市场定位、地块分析以及产品定位等方面，需要与这些内容相联系，得出项目成本的预算。在得到预算的利润后，为土地转让的低价提供支持。在项目前期的策划环节，进行成本管理涉及的内容主要是依据策划方案和项目的设计方案，对项目的投资金额进行估算，在此基础上做出项目的预算成本。项目的成本管理和控制的重要阶段就是项目前期的策划阶段，该环节对项目选址、项目建设方案设计、估算投资以及评估进行成本管理[26]。在项目的设计环节，进行成本管理涉及的内容主要是把经济和技术结合的方法应用到项目设计方案的确定中，完成设计方案的概算，关键在于把概算合理的控制在目标成本可接受的范围。项目施工图设计完成后，对施工图进行预算，把它也控制在之前设计概算的范围。在项目的招标采购环节，进行成本管理涉及的内容主要是按照施工图预算的目标，采用招标的方式与施工单位签订合同，也就是最后确定实施的成本。
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第 3 章 LY 房地产公司项目成本管理现状......... 18
3.1 LY 房地产公司及代表性项目 A 概况.......18
3.2 LY 房地产公司项目成本管理系统概述..........19
3.3 对 LY 房地产公司的项目成本管理方式进行分析.......25
第 4 章 LY 房地产公司项目成本管理的经验总结.... 35
4.1 LY 房地产公司项目成本管理结果....35
4.2 对 LY 房地产公司项目成本管理的经验总结........36
第 5 章 LY 房地产公司项目成本管理存在问题........42
5.1 在组织架构方面存在的问题及优化措施........42
5.2 在成本管理体系方面存在的问题及优化措施.......42
5.3 在策划阶段存在的问题及优化措施.........43
5.4 在规划设计阶段存在的问题及优化措施........43
5.5 在招标采购阶段存在的问题及优化措施........44
5.6 在施工阶段存在的问题及优化措施.........45
5.7 在结算阶段存在的问题及优化措施.........45
5.8 在项目后评估阶段存在的问题及优化措施....46
第 5 章 LY 房地产公司项目成本管理存在问题及优化措施
5.1 在组织架构方面存在的问题及优化措施
在深入分析项目开发的整个过程之后，得出了公司组织架构不完整的结论。在项目开发所需材料和物资的采购招标竞争环节中，成本管理人员必须及时了解采购目标的市场价格、行业需求、最新类型等，在最合适的时间进行采购活动。同时，采购批价也是如此。然而公司组织结构具体设置的部门和岗位还无法达到这样理想的状态。所以，需对通过以下措施对公司组织结构优化处理：第一，设置专门负责招标和采购工作的相关部门，例如招标采购部，其主要任务是分析项目开发所需材料和设备的市场情况，以成本最低的原则，对项目开发所需材料和设备进行招标和批价。第二，设置专业采购人员的工作岗位以供成本管理部门使用，主要负责了解市场的具体结构，分析市场的最新状况，获取市场价格数据，以被预算管理师所利用。一个健全的管理制度是必须涉及公司成本管理的每个细节的，LY 房地产公司的项目成本管理体系已经初步达到了这一要求，但是，高质量、低成本的优质产品对公司的成本管理是非常关键的，所以，还需加强成本管理的优化制度。主要表现如下：在设计方面，通过优化图纸的方式让产品质量提高；在施工方面，工程管理部门和建筑物业可在项目交付使用之后，通过分享经验、沟通交流、付诸实践等方式实现产品优化。在 LY 房地产项目二期施工建设过程中就出现了类似情况，在交房之前做好卫生间的防水工作，在交房之后业主再进行卫生间内部基础设施建设，比如疏通水电管线。这样不仅可以降低房地产公司项目开发的成本，让交接住房时拟定的标准可以更加灵活，还可以给业主提供更多的机会来实施卫生间改造。交房标准的具体情况需通过售房人员传达给购房者。参考以往一、二期施工建设得出的经验，工程管理人员在三期施工建设时，对交房标准进行了重新的定义，降低了项目的施工建设成本，达到几十万的节省。#p#分页标题#e#
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结论
随着房地产市场由卖方市场向买方市场转变，行业内的竞争越来越激烈。房地产开发企业纷纷把工作的重心转移到企业内部，通过加强管理，特别是加强项目成本管理来提高企业的竞争力。本论文是在阅读了大量文献资料的基础上，通过调研、探讨和分析，以项目成本管理相关理论为理论基础对 LY 公司 A 项目成本管理现状进行分析之后，发现了值得借鉴的成功之处，同时也得出了该公司在成本管理的各个环节有待改进的地方。文中业务流程管理是基于工程项目进度，对业务流程发展的纵向控制，使成本管理工作更加规范。在前期规划阶段把项目的可行性论证，战略发展规划研究等纳入公司成本管理流程可以控制项目风险，减少不必要的支出和损失。设计阶段强调的是把不同设计方案对于项目整体成本支出的变化影响，以及限额设计思想纳入成本管理流程。施工与结算阶段的流程控制要抓住工程验收、合同变更等关键环节。多部门的成本管理流程标准化有利于对部门权力的监督和制衡。细化核算科目体系，增加辅助核算科目，有利于 LY 公司对成本控制的精细化管理，便于管理者以多种口径来统计分析数据信息。动态成本核算方法可以把动态成本与目标成本核算有机的结合。完善成本控制制度，明确责任主体，加强预算约束，健全内控机制有助于成本控制责任主体的延伸，有助于企业成本管理水平有效提升。加强组织管理，合理配置人力资源，可以优化人员结构，发挥专业优势，激发员工潜能，发挥员工主观能动性。本文在对此项目成本管理进行研究、归纳后提出的建议将会引导 LY 公司开展以后的成本管理工作，加强成本控制，赢得更高收益，其他房地产公司也可参考本文，采纳其中建议。
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参考文献（略）
