第一章绪论
第一节研究背景和意义
我国改革开放 30 年来，家族企业作为民营企业的主力军，推动着中国经济持续稳定的发展。家族企业因其特殊的文化底蕴、组织结构、公司治理和必要的代际传承，深受学术界和实务界的关注。目前，我国家族企业的一代创业者以 50、60 岁居多，其二代也正是学成归来对经营管理家族企业跃跃欲试的时候。大多数家族企业正经历或即将面临代际传承的重要阶段。福布斯发布的《2014 年中国家族企业调查报告》显示，我国 A 股上市家族企业中有 9.9%已经完成二代接班，越来越多的二代参与家族企业的经营管理，有能力的二代也将在未来 5-7 年内基本完成接班。①家族企业就是能够一代代传承下去的企业（Ward，1987；Brockhaus，2004）。然而，国外家族企业代际传承研究表明，只有 30%的家族企业能够传承到第二代，10%-15%的家族企业能延续到第三代，而能成功传到第四代的家族企业仅为 3%（Churchill 和 Hatten，1987；Birley，1986）。同样，“富不过三代”也一直是困扰我国家族企业成长发展的最大难题（郭萍和陈凌，2010），现代家族企业难逃“一代创业、二代守业、三代衰亡”的规律（储小平，2000；李蕾 2003），民间一直流传着“三代消亡”论（苏琦和李新春，2004）。代际传承是保证家族企业财富、权力、精神的传递和延续的重要转择点，基业长青是家族和企业的共同追求，代际传承的成功与否直接关系到家族企业的可持续发展和企业未来绩效。本文重点关注代际传承对家族企业绩效的影响。我国家族企业的继任仍然以“子承父业”模式为主（杨瑞龙和杨其静，2001；陈凌和应丽芬，2003；李松青和刘异玲，2010）。民企二代生存现状调研报告显示，72%的富二代认为时代不同导致家族企业经营的成功模式有所区别，有 45%的富二代并不赞同创一代的经营理念。
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二、研究意义
（一） 理论意义
第一，本文提出我国家族企业的定义应当涉及家族企业代际传承的意图和行为方面，拓展我国现代家族企业的概念界定。第二，本文根据接班二代在家族企业中经营管理权的涉入程度，将家族企业代际传承过程分为参与管理（Involvement），共同管理（Co-management），接收管理（Takeover）三个阶段，丰富了适用于我国家族企业的代际传承模型。第三，本文对我国目前家族企业战略转型的现状进行分析，探讨中国情境下二代推动的战略转型的内涵和形式，丰富和完善家族企业战略转型理论。第四，实证研究代际传承和企业绩效的相关性，同时考虑战略转型对代际传承和企业绩效的关系起到的调节作用。我国对于代际传承的理论研究已经相对成熟，但实证研究的领域比较匮乏，补充和丰富代际传承对企业绩效影响的实证证据。
（二） 实际价值
首先，我国家族企业正经历或即将面临着代际传承的关键问题，同时也受到资本市场日益复杂化、产业结构转型升级的严峻考验，本文的代际传承理论研究能为这些家族企业提供理论指导。其次，本文关于代际传承过程中战略转型的研究成果将为家族企业转型提供理论依据和实际经验，为转型中的家族企业提供导向，帮助“创二代”积极的战略转型行为作出决策。最后，本文研究的家族企业代际传承对企业绩效的影响能够为这些家族企业提供数据参考和经验教训，代际传承过程中的战略转型对企业绩效的调节作用研究将帮助家族企业正确判断转型时机、及时进行战略调整，实现企业绩效的持续增长。
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第二章概念界定与文献综述
第一节家族企业的概念界定
家族企业的研究始于上世纪 60、70 年代，由于国外家族企业的蓬勃发展和繁荣复兴，国外国家理论界对家族企业的研究掀起了新的热潮。我国家族企业制度自改革开放以后重新恢复，直到上世纪 90 年代后国内家族企业的研究才逐渐起步。任何一个领域的研究都要以基本概念为基础，准确、统一的定义是理论研究和逻辑分析的起点，最终将会影响到研究的沟通、比较和最终结果。对于家族企业的研究也不外乎如此。从上个世纪开始，国外学者就试图给家族企业下出一个严格、权威的定义，然而一直未能达成一致。本文将国外学者对家族企业的典型定义，分为偏向于“企业”和“家族”两个角度来界定。从经济学的角度来看，家族拥有企业的所有权或经营权的一定比例是判断该企业是否属于家族企业的基本标准之一。Lansberg（1988）①、Barnes 和 Hershon（1994）②、Gersick（1997）③等是基于所有权界定家族企业的典型代表。他们认为家族是否拥有企业所有权是判断其是否属于家族企业的唯一标准。Donckels 和 Frohlic（1991）认为这个标准应当达到一定比例，如家族拥有企业的所有权或股权达到 60%，则认定为家族企业。也有 LaPorta 等人、Claessens 等人、Faeeio 等人的研究中，分别将临界所有权比例确定为 10%、20%、30 %和 40%。
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第二节代际传承理论研究
代际传承是家族企业可持续、成长性发展不可避免的重要阶段。30 多年前改革开放时期兴起的家族企业，目前已逐渐步入一二代交接班阶段，企业家正积极计划传承保证家族企业的代代相传。大多数上市家族企业也正经历或即将面临代际传承的重要阶段，代际传承的成功与否直接关系到民营上市公司的可持续发展和未来绩效。家族企业代际传承的不仅仅是财富（Lambrech，2005；储小平，2004；陈凌，2009；李新春，2010），还包括权利交接（Bruneau，2002；杨瑞龙，2001；晁上，2002；陈凌和应丽芬，2003）、精神延续（Litz 和 Kleysen，2001；李新春，2008；陈文婷，2011）、知识传递（Cabrera 等，2001；Elina，2004；陈凌和应丽芬，2003；余向前，2013）、事业接班（Lansberg，1999；李蕾，2003）等。成功的传承在于家族企业财富、权力、精神的传递和延续，也是家族企业成长的关键。家族企业的代际传承不是一般企业新老领导人交接那般简单。整个老一代创始人的退出和新二代接班人的进入过程，可能需要一段很长的交接班时间，而且需要综合考虑所有权、家庭及公司的发展原理（Gersick，1998）。家族企业代际传承阶段最重要的一步——继任具有其独有的复杂性，而且影响也会更为广泛（Gersick，1998；陈凌和应丽芬，2003）。王丽娜（2010）①认为，继任是关系家族企业生死存亡的重大决策问题，也是保有“百年老店”持久昌盛的关键。
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第三章理论分析与假设提出....24
第一节代际传承与企业绩效....24
第二节代际传承、战略转型与企业绩效.....27
第四章实证研究设计 ........30
第一节样本选取和数据来源....30
第二节变量定义和模型构建....31
第五章实证检验及结果分析....35
第一节描述性统计......35
第二节相关性分析......36
第三节多元回归分析.........38
第四节稳健性检验......41
第五章实证检验及结果分析
第一节描述性统计
本文研究了 2010-2012 年 A 股主板 215 家上市家族企业的数据，共取得 645个观测值。根据 EXCEL 表格的简单计算和统计，不考虑 2010-2012 年内部分家族企业接班二代的职位变更，截至 2012 年底，215 家上市家族企业中有 155 家仍然是一代掌权（占 72.09%），有 60 家（占 27.91%）已经进入到代际传承阶段，其中只有 19 家（占 8.84%）家族企业完全由二代接收接管完成传承。本文主要变量的描述性统计如表 5-1 所示，统计了各个主要变量的样本数、均值、标准差、中位数、最小值和最大值。因变量企业绩效的衡量指标资产净利率（ROA）均值为0.0428，标准差为0.0507，最小值和最大值分别为-0.3264和0.2466。自变量参与管理（INVO）、共同管理（COMA）和接收管理（TAKE）都是虚拟变量，取值为 1 或 0，均值分别为 0.0946、0.0884 和 0.0759，标准差分别为 0.2929、0.2841 和 0.2651，其中二代接收管理所占比重较小，与 EXCEL 统计一致。自变量虚拟变量取值为 0 的概率过大，有可能会影响实证结果。调节变量战略转型（TRAN）的均值为 0.2946，标准差为 0.4562，与参与管理、共同管理与接收管理的均值之和保持在一个水平上，说明代际传承和战略转型可能存在一致性。其余控制变量的描述性统计也没有异常和缺失的情况。
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结论
本文从代际传承的过程观出发，将代际传承分为参与管理、共同管理和接收管理三个阶段，分别研究代际传承不同阶段下的家族企业绩效。同时，结合代际传承过程中发生的家族企业战略转型，考虑由二代推动的战略转型会对企业绩效产生的影响，分析战略转型对代际传承与企业绩效之间相关性的调节作用。本文实证研究了 2010-2012 年 A 股主板的上市家族企业，得出如下结论。首先，接班二代经营管理权的涉入程度与家族企业绩效存在一定的相关性。二代进入家族企业高管参与管理，担任董事、监事、副总经理等重要但非关键职位，参与家族企业的日常经营和战略决策，能够建立信任、加强交流和合作，减少信息不对称，与企业绩效呈正相关关系。二代担任总经理、总裁、副董事长等关键职位，与一代共同管理家族企业，能够减小代理成本，加强协同效应，与家族企业绩效呈正相关关系。二代担任董事长接收管理家族企业时，理论分析认为家族企业绩效会变差，但是实证检验中由于完成接班的样本较少等客观原因，没能验证接收管理和企业绩效之间的关系，尽管如此，本文仍然为二代接管家族企业的绩效研究提供了研究范式，可以进行持续性关注和研究。其次，综合考虑代际传承和战略转型交互项的作用，交互项的含义表示二代推动的家族企业战略转型。实证结果显示战略转型对共同管理和企业绩效的正相关性起到反向调节作用。战略转型本身就是一个充满风险和挑战的过程，初始投入较大产出低、对新领域的不甚了解，通常容易减损绩效。因此，一二代共同管理对企业绩效的正面影响应当更显著，在代际传承的共同管理阶段实施战略转型会降低原有真实绩效。#p#分页标题#e#
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参考文献（略）
