第 1 章 绪论
1.1 选题背景、目的和意义
伴随着经济的发展和社会的进步，财务控制在我国企业中扮演越来越重要的作用。规范的会计秩序、良好的投资者权益保护体系依赖于强有力的内部财务控制和会计监督。财务控制作为内部控制的重要一环，它在贯彻执行我国法律法规和规章制度的基础之上，保护着企业财务资产，对企业资金投入和收益过程、结果进行平衡，提高会计资料的可靠性和准确性，是企业经营高效，达到企业价值最大化的根本保证。2012 年是我国财政部颁布《企业内部控制基本规范》在沪深主板上市公司实行的第一年。在政府的高度重视下，我国企业也加快了内部控制建设的步伐，企业财务控制发展取得了巨大进步。然而现实情况是我国七成多的上市公司仍然存在不同程度的财务控制缺陷。财务控制是一项系统工程，需要政府的持续指导，也需要企业不断积累经验，加强财务控制建设。本文主要通过清能控股集团财务控制制度设计理论的分析，国内外值得借鉴的财务控制制度设计案例研究，对清能控股集团进行财务控制现状分析，进而对清能控股集团财务控制进行优化设计，帮助企业完善内部控制，实现企业目标。自从 2001 年年底，美国曝光了“安然事件”以来，相继曝出一系列国际性大型上市公司造假丑闻，并且有愈演愈烈之势。在此之后，许多国际大型上市公司都不同程度地涉嫌做假账，充分暴露了这些企业内部控制存在着很严重的问题。美国社会各界强烈呼吁，要求企业改善内部控制、提高风险管理能力。在这种背景下，美国总统布什 2002 年签发了《萨班斯——奥克斯利法案》，萨班斯法案规定从2004年11月15日开始对所有美国本土上市公司正式生效，并同时要求上市公司在其披露的年报中必须增加内部控制的相关内容。
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1.2 研究思路、内容和方法
财务控制，即内部会计控制。它是内部控制的重要组成部分。指的是单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。研究发现，财务控制经历了一个从逐步受到企业重视，到现在的企业持续经营的不可或缺环节的渐进过程。对企业集团而言，财务控制本质上是集团公司总部对子公司的财务控制,是通过综合配置集团整体资源达到效益最大化,实现资本保值和增值,以集团公司对子公司财务活动的约束,检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合。要达到企业现实低成本和未来高收益的统一,就要实现企业集团整体效益最大化。而财务控制正是致力于将企业集团的资源加以整合优化,使之消耗最小、利用率最高、价值最大。本文选取清能控股集团为研究对象，充分考虑企业自身特点，采用理论与实际相结合的研究方法，按照发现问题、分析问题、解决问题的研究思路，最后得出结论和建议。本文技术路线用图 1-1 表示。本文针对清能控股集团的内部会计控制现状，结合清能控股集团目前已经实施的新版财务控制制度实施效果的反馈意见，对清能控股集团的内部会计控制制度现状进行分析，并在此基础上提出改进和完善措施。清能控股集团内部财务控制涉及组织机构、工程项目、货币资金、销售与收款、采购与付款、存货管理、成本费用等诸多方面。而本文将重点介绍和改进清能控股集团财务制度优化设计的思路，组织机构、重点经济业务内部控制制度的完善、及完善后内部控制制度的运行策略。
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第 2 章 财务控制理论体系构建
2.1 内部控制概述
随着外国企业（以美英为主）规模化和资本大众化，财务控制于 20 世纪40 年代兴起。自此，内部会计控制研究发展迅速，它经历了内部牵制，内部控制，内部控制结构，内部控制结构整体框架、企业风险管理和内部财务控制阶段五个阶段性发展过程。内部财务牵制阶段该阶段主要是在 20 世纪 40 年代前，内部财务牵制制度适应了这一时期生产力落后、大规模商品生产尚不发达的特点。引用《柯氏会计辞典》对内部牵制阶段的内部会计控制的解释：“以提供有效的组织和经营，并防止错误和其他非法业务发生的业务流程设计。其主要特点是以任何个人或部门不能单独控制任何一项或一部分业务权力的方式进行 组织上的责任分工，每项业务通过正常发挥其他个人或部门的功能进行交叉控制。设计有效的内部牵制以便使各项业务能完整正确地经过规定的处理程序，而在这规定的处理程序中，内部牵制机能永远是一个不可缺少的组成部分”。 内部财务控制结构阶段主要是在 20 世纪 80 年代。在这一阶段，内部财务控制由偏重研究具体的控制程序和方法，发展为内部财务控制系统的全方位研究，突出的变化和重要的成果是日益重视对控制环境的研究。内部控制不再仅仅只局限于财务板块，而是扩展到经营管理各个过程中，由局部观转到了整体观。以美国为首的西方国家 提出的内部财务控制结构，主要包括控制环境、会计系统和控制程序 3 个部分，其中控制环境包括组织结构设置、职责权限确定、管理者的经营风格和员工的素质等，在内部财务控制属于基础环节；会计系统包括对各项经济业务的确认、计量、记录、报告等；控制程序包括授权批准、不相容职务相互分离、对资产的限制接 触和对经济业务的独立审核等。
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2.2 财务控制概述
财务控制理论的发展与内部控制和管理理论的发展相伴相随。主要经过了三个历史性阶段。第一阶段起源于 19 世纪末 20 世纪初。财务控制发展初期，人们将其定义为“企业内部采用各种方法，确保企业现金及其他资产的安全，保证账簿记录的完整性、准确性的行为”。这一时期，内部控制处于内部牵制向内部控制转变过程中，而弗雷德里克•温斯洛•泰勒的科学管理理论正处于企业实践阶段。由于企业生产力的提高，规模扩大，竞争激烈导致利润减少，内部财务控制转向控制成本。泰勒的的科学管理理论向大部分生产性企业提供了行之可效的标准化管理制度，生产流程精简化、标准化降低了企业的成本。第二阶段是以股份公司的职业经理人的出现为标志。20 世纪 30 年代美国经济学家伯利和米恩斯提出“委托代理理论”，旨在解决当前企业所有者、经营者为同一人的管理问题。生产力的发展催生了股份公司的蓬勃发展。股权分散导致企业所有权与经营权分离，而存在权利与收益不对等的缺陷，导致管理者侵犯其他股东利益的行为。70年代委托代理理论发展逐渐成熟，为解决委托人和代理人之间的信息不对称的问题，约束代理人的攫取私利行为，财务控制成为执行解决信息不对称和约束代理人的主要手段之一。董事会通过财务总监来约束经理层的道德风险和逆向选择行为。
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第 3 章 清能控股集团财务控制现状......17
3.1 清能控股集团基本情况....17
3.2 清能控股集团财务控制目标......19
3.3 清能控股集团财务控制现状......19
3.4 财务控制制度存在的问题及原因分析....23
第 4 章 清能集团财务控制制度优化设计........33
4.1 财务控制制度优化设计思路......33
4.2 财务控制制度优化设计方案......34
4.3 其他加强财务控制措施....47
4.3.1 强化独立董事的作用 ......47
4.3.2 强化内部审计和审计委员会的监督作用 ........51
4.3.3 增强集团财务风险管理观念 ......53
4.4 财务控制制度优化设计效果......54
第 5 章 结论........55
第 4 章 清能集团财务控制制度优化设计
4.1 财务控制制度优化设计思路
在第三章清能控股集团财务控制现状的分析中，我们发现集团上下缺乏一体性的财务控制的症结在于原来的财务控制模式已经无法适应当前集团的发展。集团需要进行一次内部控制一体化设计，以适应集团的发展。清能控股集团目前已经有四个子公司，即清能水电有限公司、清能风电有限公司、清能光伏有限公司、清能投资有限公司。且子公司下面又分管着多个项目或者分公司。仅以清能水电有限公司为例，该公司目前已有五个分布在不同地区的水电站，其中三个是近两年建设完成投入使用的。还有两个仍在建设中，还没有投入使用。投资的扩张和子公司、孙公司的增多，要求清能控股集团的财务控制必须适应集团的扩张。无规矩不成方圆。制度的制定就是为了实现这个组织所需的某种功能和目标。本次财务控制制度优化设计的思路是对集团内部进行财务控制一体化设计。设计的重点在于提高集团事前控制和事中控制的意识，旨在保证公司层的子公司财务管理的自主性的同时，提高集团财务控制一体化管理的效率。
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结论
现代集团财务控制是由内部控制发展和现代企业的扩张与合并两股力量促成并发展的。内部控制起源于在西方。当时的工业革命让资本主义企业发展壮大。为获得更多的利润。西方企业开始用内部控制来降低企业成本，内部控制制度由此发展。企业内部财务控制是内部控制的重要部分。市场经济管理中，无论对于企业或是政府甚至对于全社会，建立完善的企业内部财务控制体系都是必须的。内部财务控制使企业得以强身健体、防范内部管理失控以及防止财务信息失真。内部财务控制不仅为财务工作的质量提供了保证，而且为维护所有者权益保驾护航。同时，健全的内部财务控制体系也为政府财税工作的顺利进行奠定了管理控制基础，为防止金融危机和财务危机创造了基本条件。清能集团与时俱进，不断鼓励集团内部进行创新。本次制度优化设计在一定程度上克服了财务控制缺乏一体性、预算管理缺乏全程控制和集团资金运作不规范三大问题。随着集团信息技术的不断加强，全面预算管理系统的完善，资金运作控制网络的加强，清能集团财务控制在集团优秀的决策者和管理团队的带领下，正趋于成熟。财务控制理论的发展，离不开实践的脚步。当前关于财务控制的研究众多，本文关于清能集团财务控制优化设计研究仅仅是对解决财务控制问题的初步尝，在理论上和操作性上仍有待于反复论证和征求意见，进一步探讨和修正。制度的力量是无穷的，只有发展中的制度才能发挥出其应有的正能量。企业集团面对激烈竞争、不断变化的市场环境，必须保持与时俱进的姿态——从企业的战略目标出发构建内部财务控制体系，并适时调整，促进企业内部财务控制制度优化作用的发挥，提高管理水平，提升企业整体的核心竞争力。
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参考文献（略）
