第1章绪论
1.1研究的背景、目的、意义及内容
企业的发展已步入了全球化的时代，自19世纪中叶起，科技革命带来了社会生产力的巨大变革，随着西方市场竞争的日趋激烈，一些跨国经营的企业集团在西方出现，这些企业依托其自身雄厚的资本，在技术和管理方面带来了诸多的创新。至20世纪80年代，西方发达国家经济增速放缓，发展中国家和发达国家呈现出了强劲的增长势头。西方跨国企业将目光投向这些地区，并在新兴市场加大投资，大量工厂及办事机构的建立，进一步推动了全球化的进程，离岸价值创造成为西方跨国企业不约而同的行为趋势。此时，一些敏锐的跨国企业领导者意识到，在这场全球化的竞争中，获取成本领先的优势，是成功的关键。正是在这种情况下，共享服务模式应运而生，而财务共享服务（FSS)正是在这一创新管理应用的先行者。福特（Ford)公司于上世纪80年代初，在欧洲建立了财务共享服务中心，成为公认的建立共享服务模式的企业。而时至今日，越来越多的大型跨国企业实现了财务共享服务模式，并且涵盖诸多行业，如爱立信（Ericsson)、杜邦(Dupont)、GE (General Electric)> 花旗集团（Citigroup)、汇丰（HSBC)等。随着中国在全球经济体系中的地位不断增强，大量外资企业进入的同时也带入了诸多先进的管理模式。诸多跨国外企在中国建立财务共享服务中心，并带动中国企业关注并启动了财务共享服务的本土实践。截至目前，我国境内设立规模以上共享服务中心近400家。这些共享服务中心基本覆盖了现有共享服务中心的所有类型，财务共享服务是其中尤为典型的应用之一。自2005年起，中国本土企业对财务共享服务的关注和实践尤为突出，涌现了一批典型案例。如金融保险业的代表平安集团、中国人保，制造业的代表宝钢集团、中兴通讯、长虹电器，电信运营业的代表中国电信、中国移动，零售业的代表苏宁电器、国美电器等。
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1.2研究方法和思路
本文主要采用案例研究和实地研究相结合的方法。在对理论进行研究的基础上，将通过多种渠道，充分考察财务共享服务在中国本土典型行业集团企业中的实践，并将其经验特点引入为本文的重要支撑例证。结合本人所在企业集团展开积极的实验，结合所在企业集团的特点，研究集团财务共享服务模式的落地化应用。在本文研究过程中，将釆用案例研究的方法，以企业集团财务共享服务模式差异为案例研究的主题。研究中将选取针对三种典型企业集团模式的财务共享服务中心作为案例研究对象，通过公开资料的搜集研究形成基本看法，并尽可能联络相关研究对象的关联人员进行直接的调研访谈，以获取更为真实深入的研究信息。在案例研究的基础上，釆用比较研究的方法，建立针对研究主题的核心评价体系，并在此基础上对研究对象进行一致性比较和差异性比较，从而获取研究成果。选取本人所在企业集团作为实地研究的背景场所，釆用参与观察与结构化观察相结合的方式进行研究。在研究中，本人将主持所在企业集团财务共享服务中心项目的业务方案及实施方案设计，并在此过程中观察研究各种因素对方案所带来的影响，并寻求解决方案。此外，在项目过程中本人将按照一定程序进行观察，并采用明确的观察提纲或观察记录表格对现象进行观察和记录，以避免出现盲目的观察研究过程。
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第2章财务共享服务相关理论
2.1财务共享服务的概念
国际财务共享服务管理协会IFSS (2010)提出，“财务共享服务是依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。"该定义特别提出了信息技术对于共享服务的重要意义。在研究国内外远近期共享服务以及财务共享服务相关专著、论文以及公开信息的基础上，本人认为，共享服务本质上是一种服务运营管理模式，它在出现和发展过程中伴随着科技的进步，不断的融入了网络及信息技术的元素。目前，共享服务已演变为广为接受的创新管理模式，而财务共享服务则是该模式在实践中的率先尝试和应用。从多个方面对财务共享服务的概念理解探究：首先，区别于一般共享服务，财务共享服务以会计运营流程为对象，财务管理职能往往并不作为财务共享服务的考虑范围；其次，信息技术的广泛应用成为财务共享服务的显著特点，基于传统的财务信息化架构，财务共享服务中心整合了会计核算系统、电子报账系统、资金管理系统等核心内容，并在此基础上扩展了票据影像系统、运营管理系统等与财务共享服务特点密切相关的系统应用；再次，区别于财务集中，财务共享服务中心具有明确的运营目标，如成本、质量、效率、满意度等。对运营成果的量化计量能够使财务共享服务中心参与到商业竞争或在企业内部进行服务计价和结算；最后，财务共享服务中心以客户服务为基础，关注客户感受，建立专业化的客户服务体系，并提出明确的服务水平承诺。
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2.2财务共享服务的范围
尽管财务共享服务是共享服务大范畴中相对核心且最早进入实践的领域，但财务共享服务自身的特点决定了并非所有财务会计业务均适合纳入其实施体系。在评估财务共享服务中心业务范围的过程中，应基于以下判断标准进行。第一，客户接触程度：财务共享服务中心的客户多数为企业内部员工，企业的最终客户及供应商也间接的成为财务共享服务中心的客户。从企业经营角度来说，客户满意的重要性往往优于后台管理支持的成本效率提升。因此，对于客户接触程度较高的财务及会计作业不宜过度集中到财务共享服务中心。第二，作业量的规模及发生频率：财务共享服务中心的重要目标包括了提高运营效率和降低运营成本。对于作业量的规模较低的业务类型往往难以取得规模效益，需要投入较高的成本用于其差异化的作业维护，不宜纳入财务共享服务中心。而对于作业量较大，且发生频率较高的业务类别可以重点考虑纳入。第三，自动化程度：高效的财务共享服务中心建设已不单单是理念层面的转变，信息系统的建设水平，特别是自动化程度已经成为其评估业务范围的重要因素。财务共享服务核心系统间的非自动化接口往往需要大量的人力进行弥补。对于此类情况，相关的业务流程应在系统建设完善后再纳入财务共享服务中心。
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第3章企业集团财务共享服务模式差异研究 ..........12
3.1典型企业集团模式 ..........12
3.2中国平安财务共享服务模式.......... 12
3.3中国电信集团财务共享服务模式.......... 15
3.4中兴通讯财务共享服务模式..........18
3.5典型企业集团财务共享服务模式对比分析.......... 20
第4章上海中兴集团背景 ..........22
4.1上海中兴集团概况、历史沿革、组织架构 ..........22
4.2上海中兴集团的经营模式与产品结构.......... 23
第5章上海中兴集团财务现状分析 ..........25
5.1上海中兴集团组织及人员现状.......... 25
5.2 上海中兴集团流程现状.......... 27
5.3上海中兴集团系统现状 ..........28
第8章上海中兴集团财务共享服务中心项目的实施
8.1财务共享服务中心实施的项目团队策略
财务共享服务项目的实施是一个系统工程，项目团队的构成、对于风险的控制以及对项目的合理进度计划都是保障项目成功的重要因素。财务共享服务中心实施的项目团队需要融合各方面的资源，方能够有效的保障项目的成功。具体来说包括了财务类人员、IT类人员、人事行政类人员以及咨询顾问。这些不同类型的人员互补配合发挥出协同作用。财务类人员是项目团队的核心，需要负责业务流程为核心的相关设计和推动。此外，未来建立财务共享服务中心后，最为核心的作业团队也需要由此类人员负责带领。在进行人员选择的过程中，财务类人员需要由集团财务部人员和办事处及子公司财务人员共同构成。集团财务部人员能够站在集团的角度考虑项目问题，但由于缺少基层工作的实际经验，难以充分发现业务中潜在的问题和风险。而办事处和子公司财务人员的加入，能够弥补这一不足，实现相互补充。财务共享服务中心项目实施过程中，信息系统的建设和优化是重要一环，需要有IT人员的参与进来，与系统供应商一同完成相关系统的开发工作。这种方式下，一方面，能够清晰的沟通需求，并进行系统开发的过程控制；另一方面，能够在项目过程中培养自身的运维能力，以保障后续的日常维护。在人员的构成方面，IT类人员由集团IT部、财务部负责系统需求管理的人员以及系统供应商人员共同构成。#p#分页标题#e#
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结论
今天，集团化管理已经不再是一个新鲜的话题，不同类型的企业集团均在前进的进程中不断的创新突破，寻求新的发展。财务管理作为集团化管理中重要的一个方面也在不断的演变进化中。而财务共享服务正是这一背景下的重要产物。财务共享服务在中国的发展已经从数年前鲜为人知，到了今天的广泛应用。并且也不再是大型企业集团的专利。越来越多的中小企业集团也意识到财务共享服务能够为企业带来的积极作用。当我们将集团模式与财务共享服务的实现模式相结合审视的时候，不难发现，成功的财务共享服务的实现模式均是在适应企业集团模式的情况下形成的。对桌团模式与财务共享服务的实现模式关系的分析，让我们能够深入探究财务共享服务中在企业集团中的应用。从集团财务管理来看，财务共享服务的出现仅仅是一个起点，基于战略财务和业务财务的转型，将构建起完整的财务管理体系。战略财务服务于公司战略规划，在公司总体层面参与经营管理并提供战略决策支持；业务财务担任业务单位合作伙伴的角色，充分利用深入一线的优势为战略财务提供真实全面的信息，是战略财务在业务单元的推进代表，为业务单位提供培训、咨询、决策支持等服务，协助其提升经营管理能力，促进公司战略目标和经营计划的达成；而财务共享服务通过对人员、技术和流程的有效整合，提升了财务运营效率，为战略财务和业务财务释放了尘贵的资源。
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参考文献（略）
